• hallitustyöskentely
• in-houseyhtiö
• sidosyksikkö
• strategia
• strategiajohtaminen

Strateginen suunnittelu, strategian valinta ja valitun strategian toteutus on yksi organisaatioiden johtamisen keskeisistä prosesseista. Strategia sisältää yrityksen mission, vision ja pitkän aikavälin tavoitteet. Strategian avulla yritys yrittää varmistaa pidemmän aikavälin kilpailukykynsä ja luo välineet strategiansa mukaisten pitkän aikavälin tavoitteidensa saavuttamiseksi. Strategiassa yhdistetään omistajien tahtotila, toimintaympäristön vaatimukset ja yrityksen sisäiset ja ulkoiset eli verkostojen kyvykkyydet. Hallituksella on strategiatyössä keskeinen rooli, mutta sen tehtävät ja painotukset vaihtelevat yhtiömuodon mukaan. Vaikuttava strategiatyö edellyttää hallitukselta monipuolista osaamista ja siihen liittyviä erityisiä kyvykkyyksiä.

Tässä artikkelissa vertaillaan perinteisen osakeyhtiön ja julkisen in-house-yhtiön hallituksen roolia strategiatyössä sekä tarkastellaan niiden samankaltaisuuksia ja eroja. Tällaista vertailua ei käsittääksemme ole missään aiemmin tehty. Tässä suhteessa artikkelimme on tuore ja tuottaa käsittääksemme merkittävän tieteellisen ja käytännöllisen kontribuution.

Perinteisten osakeyhtiö ja in-house-yhtiö – määritelmät

Perinteinen osakeyhtiö toimii osakeyhtiölain (21.7.2006/624) puitteissa. Yhtiön omistajien tavoitteena on tyypillisesti liiketoiminnan ja tuloksen kasvattaminen ja hallituksen tehtävänä on huolehtia yhtiön toiminnan asianmukaisesta järjestämisestä sekä käsitellä ja hyväksyä johdon suunnittelema ja hallitukselle esittelmä strategia ja varmistaa sen tehokas toteutus.

In-house-yhtiö eli sidosyksikkö on suomalainen EU-lainsäädännön mukainen osakeyhtiö, jonka omistavat julkiset hankintayksiköt, kuten kunnat, hyvinvointialueet tai valtio. Omistajat voivat hankkia palveluja tällaiselta yhtiöltä ilman kilpailutusta, toiminnan tulee kohdistua pääasiallisesti omistajien tarpeisiin (Laki julkisista hankinnoista ja käyttöoikeussopimuksista 1397/2016). In-house-yhtiö eroaa perinteisestä osakeyhtiöstä siinä, että omistajaohjaus ja lainsäädäntö luovat tiukat reunaehdot sen strategiatyölle (Kuoppamäki 2023).

Strategian määritelmät ja merkitys

Strategialla on kirjallisuudessa useita erilaisia määritelmiä. Klassinen perusmääritelmä on Alfred D. Chandlerin (1962, 13), jonka mukaan strategia on organisaation pitkän aikavälin tavoitteiden asettamista sekä resurssien kohdentamista niiden saavuttamiseksi.

Porter (1985, 11–15) puolestaan määrittelee strategian kilpailuedun tavoittelemiseksi tehtäviksi toimintatapavalinnoiksi ja sellaisia ovat hänen mukaansa yleiset strategiavalinnat, kuten kustannusjohtajuus, erilaistaminen tai fokusoituminen valittuun asiakassegmenttiin ja maantieteelliseen alueeseen.

Mintzberg (1987) tarkastelee strategiaa viiden eri näkökulman kautta. Strategia voidaan nähdä suunnitelmana, joka ohjaa organisaation tulevaa toimintaa (plan), tai keinona, jonka avulla pyritään vastaamaan kilpailuun (ploy). Samaan aikaan se voi olla organisaation aikaisemmin hyväksi todettuja, tai uusia, toimintamalleja, (pattern). Strategia voidaan myös nähdään Portterin tavoin asemoitumisena markkinoilla suhteessa kilpailijoihin (position). Lisäksi strategia heijastaa organisaation omaa näkökulmaa (perspective), jossa kulttuuri ja yhteinen ajattelutapa ohjaavat päätöksentekoa. Mintzbergin mukaan nämä erilaisen strategianäkökulmat eivät sulje toisiaan pois, vaan ne voivat esiintyä rinnakkain ja täydentää toisiaan.

Strategia ei ole vain staattinen dokumentti, vaan se on jatkuvasti kehittyvä prosessi, jonka avulla organisaatio ennakoi tulevaisuutta, pyrkii sopeutumaan toimintaympäristön muutoksiin sekä uudistaa toimintaansa (Kamensky 2014, 32–37; Luoma 2025, 14–16). Strategian laatu vaikuttaa suoraan yrityksen operatiivisiin tuloksiin, ja merkitys korostuu erityisesti toimeenpanossa (Kamensky 2014, 13, 18–20; Hrebiniak 2014, 77, 80). Lisäksi Mikko Luoman (Luoma,M., 2015) mukaan menestyvien yritysten strategiat ovat monesti Porterin pelkistyksiä hienosyisempiä ja monesti jopa paradoksaalisia – samalla kertaa saatetaan tavoitella esimerkiksi erilaisuutta ja kustannustehokkuutta. Menestyksen lähteet voivat olla muitakin kuin Porterin mainitsemat kustannustehokkuus, erikoistuminen ja keskittyminen jonkin asiakasryhmän erikoistarpeisiin. Kilpailykyky on monen tekijän summa, eikä vähiten monipuolisten erikoisosaamisten ja verkosto-osaamisen.

Selkeä ja käytännönläheinen strategia tukee arjen johtamista ja päätöksentekoa sekä helpottaa sen omaksumista niin organisaation sisällä kuin ulkoisissa sidosryhmissä (Eloranta 2018, 37). Strategiatyö tulee nähdä käytännön toimintamallina, jonka valmisteluun ja toteuttamiseen osallistuu sekä hallitus, johto, henkilöstö että nykyaikana myös muut keskeiset sidosryhmät (Tuomi & Sumkin 2009, 25, 107).

Hallituksen kyvykkyydet ja osaamisvaatimukset

Onnistunut strategiatyö vaatii hallituksen ja johdon välillä selkeää roolitusta, sekä hallituksen jäseniltä monipuolista osaamista ja kyvykkyyksiä strategia- ja hallitustyöhön. Perinteisesti hallituksen roolia organisaatiossa katsotaan agentti- ja resurssiriippuvuusteorioiden näkökulmasta.

Agenttiteoria on vanha ja sitä käytettiin alun perin laskentatoimessa. Eisenhardt laati vuonna 1989 yhteenvedon sen hetkisestä agenttiteorian kirjallisuudesta (Eisenhardt, K.,M, 1989). Yksi tuoreimmista agenttiteorian päivityksistä löytyy vuodelta 2023 Jurnal Akuntansi Aktual -nimisestä julkaisusta indonesialais-malesialaisten tutkijoiden tekemänä (Hendrastuti, R. et al., 2023).

Agenttiteoriassa hallituksen ensisijaisena tehtävänä on valvoa toimivan johdon toimintaa osakkeenomistajien edustajana. Lisäksi tavoitteena on minimoida agenttikustannuksia, jotka syntyvät johdon ja omistajien mahdollisesti ristiriitaisista intresseistä.

Resurssiriippuvuusteorian mukaan hallitus toimii strategisesti tärkeiden resurssien tarjoajana, tarjoten organisaatiolle osaamista, verkostoja, legitimiteettiä sekä pääsyn kriittisiin resursseihin, kuten rahoitukseen tai ulkopuolisiin kumppanuuksiin (Hillman & Dalziel 2003, 383–384).

Hillman ja Dalziel (2003, 386–387) ovat kehittäneet käsitteen hallituspääoma (board capital), joka yhdistää agentti- ja resurssiriippuvuusteoriat. Se kuvaa hallituksen yhteenlaskettua inhimillistä pääomaa (tieto, taito, koulutus ja kokemus) sekä relationaalista pääomaa, joka muodostuu jäsenten verkostoista, luottamuksesta ja kyvystä tuoda ulkopuolisia resursseja organisaation käyttöön.

Hyvä hallitus on päätöksentekokykyinen, sitoutunut ja kooltaan riittävä sekä koostuu jäsenistä, joilla on liiketoiminnallista ja hallinnollista osaamista. Lisäksi edellytetään laskentatoimen, riskienhallinnan ja rahoituksen tuntemusta, jotta hallitus voi tehokkaasti valvoa yhtiön toimintaa (Erma 2022, 19–21). Huse (2007, 71–74) korostaa hallituksen jäsenten kyvykkyyksiä yhtenä organisaation keskeisistä resursseista.

Kontekstisidonnainen strateginen ajattelu on  yksi keskeisimmistä hallituksen kyvykkyyksistä. Johtamisen erityisasiantuntija Keijo Varis (2023) painottaa, että strateginen ajattelu on hallituksen jäsenten kykyä muodostaa onnistunut strategia, viedä se käytäntöön ja sovittaa se toimialakohtaiseen asiantuntemukseen, tämä korostuu erityisesti julkisomisteisissa ja erityistehtävää toteuttavissa yhtiöissä, joissa strategiatyöhön vaikuttavat lainsäädäntö ja ulkoiset sidosryhmät.

Pisapian (2009) määrittelee strategisen ajattelun koostuvan kolmesta kognitiivisesta taidosta: systeemiajattelusta, uudelleenkehystämisestä ja reflektiosta. Varis (2023) täydentää tätä näkökulmaa VUCA-viitekehyksellä (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), jossa korostuu kyvykkyys toimia epävarmoissa ja monimutkaisissa tilanteissa. Variksen mukaan yrityksen johdon ja hallituksen tulisi ymmärtää, millainen epävarmuus yrityksen kontekstuaaliseen tilanteeseen ja strategiseen päätöksentekoon liittyy – toimitaanko varmassa, vai hyvin epävarmassa ja epäselvässä tilanteessa, jolloin päätökset ovat enemmänkin arvausta, kuin analyyseihin perustuvia. Tällöin saattaa olla joskus syytä lykätä päätöksentekoa, kunnes ”maisema selkiytyy”. Siltikin johto ja hallitus voivat ”ajaa yrityslaivan piilokarille” tahtomattaankin.

Strateginen ajattelu edellyttää hallituksen jäseniltä myös kykyä tunnistaa toimintaympäristön muutoksia, arvioida nykyisen strategian toimivuutta ja tarvittaessa rakentaa vaihtoehtoisia ratkaisuja. Strateginen johtaminen vaatiikin samanaikaisesti sekä vanhan ylläpitämistä että uuden luomista (Eloranta 2018, 39–44; Ratia 1997, 113–114). Mitä, jos, ja Jos ja niin sitten, -ajattelu korostuu strategisessa ajattelussa.

Hallituksen ja johdon välinen työnjako strategiatyössä

Monesti strategiatyössä on perinteisesti pidetty suunnittelu ja toteutus on erillään, jonka seurauksena strategian tekijöiden ja käytännön toteuttajien väliin muodostuu kuilu, mikä vaikeuttaa strategian käytännön toteutusta ja yhteisen ymmärryksen saavuttamista (Tienari & Harviainen 2020, 18). Toisaalta perinteisessä osakeyhtiössä strategiaprosessi etenee tyypillisesti johdon valmistelusta hallituksen hyväksyntään. Prosessin tueksi on usein laadittu vuosikello, jonka mukaisesti työ etenee. Yrityksen johto laatii strategiaehdotuksen hallituksen käsiteltäväksi, ja hallituksen tehtävänä on arvioida, haastaa ja tarvittaessa ehdottaa muutoksia ehdotukseen, mutta se ei varsinaisesti osallistu strategian suunnitteluun ja laatimiseen. Hallitus hyväksyy strategian ja valvoo sen toimeenpanoa (Ratia 1997, 113–114). Käytännön toteutuksesta vastaa toimitusjohtaja, ja johtoryhmä huolehtii strategian jalkauttamisesta liiketoiminnan eri osa-alueille (Luoma 2021, 52). Strategian suunnitteluvaiheessa voidaan osallistaa myös henkilöstöä esimerkiksi kyselyjen tai kuulemistilaisuuksien kautta. Tämä voi osaltaan vahvistaa sitoutumista lisäämällä kokemusta vaikutusmahdollisuuksista.

Hallituksen rooli painottuu strategiaprosessin sparraamiseen ja toimeenpanon seurantaan, jolloin työnjako hallituksen ja johdon välillä näyttäytyy suhteellisen selkeänä , kuten kuvan 1 vasemmasta puolesta voimme havaita.

Kuva 1. Strategisen suunnittelun ja roolien erot erilaisissa yrityksissä (Kolehmainen & Varis, 2025).

In-house-yhtiössä tilanne on hieman erilainen nyt tehdyn tapaututkimuksen tulosten perusteella havaitsimme(kuvan 1 oikea puolisko). Lainsäädäntö, omistajastrategia ja hallituksen vahva rooli luovat raamit, joiden sisällä strategiatyötä tehdään. Tapaustutkimuksen tulosten mukaan eräälle Suomen hyvinvointialueen sote-ict-palveluita tuottavan in-house yhtiön hallitus näyttää osallistuvan vahvasti myös strategian suunnitteluun, ja yrittää näin varmistaa omistajien intressien toteutumisen. Samalla syntyy kuitenkin myös riski, että johdon ja henkilöstön rooli strategiatyössä voi jäädä kapeaksi ja he voivat kokea jäävänsä syrjään, vaikka osallistamista olisikin tapahtunut strategiaprosessin aikana. Näin ei tosin koettu tapahtuneen tapausyrityksessä.

Joka tapauksessa tällainen in-house-yhtiön hallituksen strategiaan liittyvä kaksoisrooli (suunnittelija vs. hyväksyjä ja toteutuksen valvoja) voi synnyttää tietynlaista ristiriitaisuutta. Strategia voi lisäksi näyttäytyä liian paljon ylhäältä ohjatulta, eikä yhteisesti koko organisaation kanssa rakennetulta.

Yhtenä in-house-yhtiön strategiatyön vahvuutena voidaan pitää hallituksen aktiivista roolia. Tämä voi parhaimmillaan tiivistää omistajien, johdon ja operatiivisen toiminnan välistä yhteistyötä. Onnistuminen kuitenkin edellyttää toimenpiteitä, kuten avointa ja osallistavaa keskustelua, läpinäkyvää strategiaprosessia, selkeää viestintää sekä sitä, että hallituksen jäsenillä on ylipäätään käytettävissä riittävästi aikaa tällaiseen. Toisaalta hallitusten jäsenillä tulisi olla riittävä in-house-yhtiön toimialan tuntemus eli osaaminen. On myös tärkeää huolehtia johdon ja henkilöstön osallistumisesta strategian suunnitteluprosessiin. Näin vahvistetaan yhteistä ymmärrystä, lisätään sitoutumista ja parannetaan strategian toimeenpanon onnistumisen edellytyksiä.

Samankaltaisuuksiakin perinteisen osakeyhtiön ja in-house-yhtiön strategiatyöstä löytyy paljon. Molemmissa yritystyypeissä hallitus hyväksyy strategian ja valvoo sen toimeenpanoa ja käytännön toteutus on johdon vastuulla. Hallitus toimii lisäksi johdon sparraajana. Strategiaprosessia rytmittää usein vuosikello, ja henkilöstön osallistaminen nähdään keinona vahvistaa sitoutumista ja tukea strategian onnistumista. Samankaltaista on myös hallituksen vastuu omistajien intressien varmistamisesta sekä strategian seurannasta ja arvioinnista.

Merkittävin ero perinteisiin yrityksiin verrattuna liittyy juurikin hallituksen osallistumisasteeseen strategian suunnittelussa ja laadinnassa. Siinä missä perinteisessä osakeyhtiössä hallitus tyypillisesti hyväksyy johdon valmisteleman strategian ja valvoo sen toteutusta, in-house-yhtiössä hallitus osallistuu aktiivisesti myös strategian suunnitteluun. Tähän saattaa liittyä, kuten jo aiemmin mainittu, ajankäyttöongelmia. In-house-yhtiön hallituksen jäsenellä ei voi olla kuin muutama tällaisen yhtiön hallituksen jäsenyys, muuten halltitustyön on oltava kokopäivätoiminen päätyö hallituksen jäsenenille. Lisäksi on varmistettava se, että hallituksen jäsenillä on riittävän syvällinen in-house-yhtiön toimialan tuntemus. Miten muuten he voivat osallistua sellaisen yrityksen strategian suunnitteluun?

Molemmissa yritystyypeissä onnistunut strategiatyö edellyttää hallituksen jäseniltä osaamista ja kyvykkyyksiä, kuten taitoa hahmottaa laajoja ja kompleksisia kokonaisuuksia, kykyä haastaa johtoa rakentavasti sekä valmiutta tuoda päätöksentekoon kokemusta ja asiantuntijuutta.

Lähteet:

• Eisenhardt, K.,M..1989. Agency Theory: An Assessment and Review. Academy of Management Reviews, Vol. 14, No1., 57-74.
• Chandler Jr., A.D. 1962. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press.
• Eloranta, J. 2018. Hallitus johdon tukena. Helsinki: Alma Talent. E-kirja. Viitattu 9.6.2025. https://bisneskirjasto-almainsights-fi.ezproxy.turkuamk.fi/teos/BAXBBXATJBGED
• Erma, J., Rasila, T. & Virtanen, O.V. 2022. Hyvä hallitustyö. 9., uudistettu painos. Helsinki: Helsingin seudun kauppakamari. E-kirja. Viitattu 9.6.2025. https://kauppakamaritieto-fi.ezproxy.turkuamk.fi/ammattikirjasto/teos/hyva-hallitustyo-2022
• Hendrastuti, R., & Harahap, R., F. 2023. Agency theory: Review of the theory and current research. Jurnal Akuntansi Aktual, Vol. 10, No. 1, February 2023, 85-100.
• Hillman, A. & Dalziel, T. 2003. Boards of Directors and Firm Performance: Integrating Agency and Resource Dependence Perspectives. Academy of Management Review, 28(3), 383–396. Viitattu 7.6.2025. https://www.researchgate.net/publication/272558138_Boards_of_Directors_and_Firm_Performance_Integrating_Agency_and_Resource_Dependence_Perspectives
• Hrebiniak, L.G. 2014. Making Strategy Work. Leading Effective Execution and Change. 3. painos. New Jersey, US: Pearson Education.
• Huse, M. 2007. Boards, Governance and Value Creation: The Human Side of Corporate Governance. Cambridge: Cambridge University Press.
• Kamensky, M. 2014. Strateginen johtaminen. Menestyksen timantti. Helsinki: Talentum. E-kirja. Viitattu 15.7.2025. https://bisneskirjasto-almainsights-fi.ezproxy.turkuamk.fi/teos/DAJBBXXTBBAED
• Kuoppamäki, P. 2023. Inhouse-sidosyksikköselvitys – selvitys sidosyksikkösääntelystä. Helsinki: KUSTOS ry. Viitattu 14.6.2025. https://kustos.fi/wp-content/uploads/sites/15/2024/01/KustosRy_Inhouse-sidosyksikkoselvitys-Kuoppamaki-5-2023.pdf
• Laki julkisista hankinnoista ja käyttöoikeussopimuksista 30.12.2016/1397. Viitattu 5.4.2025. https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2016/20161397
• Luoma, M. 2015. Revisiting the strategy-performance linkage. An application of an empirical derived typology of strategy content areas. Management Decision. Vol. 53,, No.5, 1083-1106.
• Luoma, M. 2021. Johtoryhmän käsikirja: organisaation tärkeimmän joukkueen toiminta, johtaminen ja kehittäminen. Helsinki: Alma Talent. E-kirja. Viitattu 22.3.2025. https://verkkokirjahylly-almainsights-fi.ezproxy.turkuamk.fi/teos/EAFBEXETEB
• Luoma, M. 2025. Näin teet hyvän strategian. Helsinki: Helsingin seudun kauppakamari / Helsingin Kamari Oy. E-kirja. Viitattu 9.6.2025. https://kauppakamaritieto-fi.ezproxy.turkuamk.fi/ammattikirjasto/teos/nain-teet-hyvan-strategian-2025
• Mintzberg, H. 1987. The Strategy Concept I: Five Ps For Strategy. California Management Review, 30(1), 11–24.
• Osakeyhtiölaki 21.7.2006/624. Viitattu 14.6.2025. https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2006/20060624
• Pisapia, J.R. 2009. The Strategic Leader. Charlotte, NC: Information Age Publishing.
• Porter, M.E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press.
• Ratia, U. 1997. Tarkista ja toimi. Aktiivisen hallitustyöskentelyn teoriaa ja käytäntöjä. Keuruu: Otavan kirjapaino.
• Tienari, J. & Harviainen, J.T. 2020. Strategiaopas kuntien päättäjille: Osallista ja hallitse. Helsinki: Alma Talent. E-kirja. Viitattu 12.6.2025. https://bisneskirjasto-almainsights-fi.ezproxy.turkuamk.fi/teos/GAIBBXETEB
• Varis, K. 2023. What is Strategic Thinking? Updated version 3.0. Turku: Turku University of Applied Sciences. Viitattu 30.8.2025. https://www.researchgate.net/publication/369306725_What_is_Strategic_Thinking_Updated_Version_30_on_1102023