Miten tuotannon layout-uudistus puolitti kokoonpanon liikehukan? Datavetoinen lähestymistapa laadun ja virtauksen parantamiseen.
Lean Six Sigma -kehitysprojekti paljasti, että jopa 78,5 % kokoonpanotyön hukasta kului turhaan liikkumiseen ja materiaalien etsintään. Uudelleen suunniteltu layout ja tuotantovirta paransivat tuottavuutta välittömästi, vähentäen työntekijöiden liikehukkaa jopa 57 prosenttia.
Opinnäytetyö keskittyi kolmen keskeisen kokoonpano aseman tuotannon virtauksen ja laadun parantamiseen. Työn tavoitteena oli vähentää hukkaa ja prosessien epävarmuuksia hyödyntämällä Lean Six Sigma (LSS) -menetelmää.
Projektin määrittelyvaiheessa (Define) havaittiin, että asemat kärsivät merkittävästä tehottomuudesta. Suurimmat ongelmat, kuten työntekijöiden turhat siirtymät, materiaalien etsintä ja viiveet, johtuivat epäoptimaalisesta työpisteiden sijoittelusta ja puutteellisesta prosessinohjauksesta.
Liikehukka oli 78 % arvoa tuottamattomasta ajasta
Tuottavuuden mittaaminen ja arvoa tuottamattoman työn osuuden analysointi olivat avainasemassa. Analyysissä arvioitiin työvaiheiden ajankäyttöä ja eroteltiin ne Value Adding (VA) ja Non-Value Adding (NVA) osuuksiin.
Arvoa tuottamaton aika (NVA) oli merkittävä: Asema B:n NVA-osuus oli jopa 32,8 % kokonaisajasta. Analyysi paljasti, että:
- Liike ja Kuljetus (materiaali haku, siirrot) oli suurin yksittäinen NVA-tekijä: 78,5 % NVA-ajasta.
- Odottaminen (logistiikkaa tai maalaamo materiaaleja) muodosti 17,3 % NVA-ajasta.
Erityisesti materiaalien etsintä ja laitteen siirto olivat lähes kaikilla asemilla kolmen suurimman hukkalähteen joukossa. Regressioanalyysi vahvisti, että liike on tilastollisesti merkittävin tuottavuutta heikentävä tekijä
RFT-mittaus toi esiin laadun keskeiset haasteet
Laadun mittaamiseen käytetty Right First Time (RFT) -mittari paljasti, että keskeiset laatuongelmat liittyivät kahteen päätekijään:
1. Virheellinen kokoonpano
Virheellinen kokoonpano oli suurin yksittäinen virhelähde kaikilla asemilla (esim. asema C:ssä 61,3 %). Tämä viittaa suoraan puutteellisiin, vanhentuneisiin tai epäselviin työohjeisiin ja standardoitujen työtapojen puuttumiseen.
Virheiden korjaaminen olisi poistanut hydraulisista ja mekaanisista virheistä asemalla B jopa 95 % vaikutuksesta, mikä korostaa standardoidun työn ja laadunvarmistuksen potentiaalia.
2. Ulkoiset laatupoikkeamat
Merkittävä osuus virheistä (esimerkiksi asema B 38,4 %) johtui maalausprosessin laatuhaasteista tai toimittajilta saapuneista viallisista komponenteista. Tämä vaatii jatkokehitystä toimitusketjun laadunhallinnassa ja komponenttien toleranssi vaatimuksissa.
Konkreettiset toimenpiteet: Lean ja layoutin uudistus
Liikkumishukan ymmärtämiseksi hyödynnettiin spagettidiagrammeja, jotka visualisoivat asentajien kulkemat pitkät ja toistuvat reitit. Näiden analyysien pohjalta laadittiin uudet, Leanin 5S-periaatteisiin perustuvat asemapiirustukset ja layout-muutokset.
Muutosten tavoitteena oli toteuttaa imuvetoinen ja tehokkaampi tuotanto lyhentämällä etäisyyksiä, parantamalla materiaalien saavutettavuutta ja siirtämällä puskurialueet lähemmäs työpisteitä. Erityisesti huomiota kiinnitettiin siihen, että materiaalit siirrettiin aseman omiin materiaalikitteihin, jolloin turha haku työpisteen ulkopuolelta väheni merkittävästi.
Tulokset: Liikkumistarve väheni jopa 57 prosenttia Parannusvaiheessa (Improve) toteutus oli mittava kokonaisuus, joka sisälsi koko tuotantovirran uudelleenorganisoinnin. Vaikka muutokset viivästyivät samanaikaisten kehityshankkeiden vuoksi, alustavat tulokset olivat poikkeuksellisen hyvät.
Asema A
- Lähtötilanne: 153 m
- Vähennys: 26 m (17 %)
Asema B
- Lähtötilanne: 509 m
- Vähennys: 290 m (57 %)
Asema C
- Lähtötilanne: 268 m
- Vähennys: 153 m (57 %)
B ja C asemilla saavutettu 57 prosentin vähenemä liikehukassa todistaa, kuinka suuri vaikutus on työpisteiden optimaalisella suunnittelulla ja hukan systemaattisella poistamisella.
Johtopäätökset ja suositukset
Lean Six Sigma -projekti loi vahvan perustan organisaation kehitystyölle ja tarjosi selkeän suunnan tuotantoprosessien parantamiseen. Tuleva kehitys vaatii kuitenkin pitkäjänteistä työtä.
Tärkeimmät jatkokehitys suositukset:
- Odottamishukan poistaminen: Vaikka liikehukka pieneni, suuri osa NVA-ajasta koostuu edelleen odottamisesta. Erityisesti logistiikan ja maalaamon aiheuttamat viiveet edellyttävät omia, erillisiä kehitysprojektejaan.
- Työstandardien vakiinnuttaminen: Laatuvirheiden vähentämiseksi on ensiarvoisen tärkeää päivittää ja luoda uudet, visuaalisesti selkeät ja standardoidut työohjeet. Tämä on avainasemassa virheettömän läpimenon (RFT) nostamisessa tavoitetasolle.
- Toimittaja laatu: Laadunhallinnan tulee kiinnittää erityistä huomiota komponenttien toleranssivaatimuksiin ja vahvistaa yhteistyötä toimittajien kanssa maalaus- ja materiaali virheiden vähentämiseksi
Tulokset ovat jo nyt lupaavia, mutta täyden potentiaalin saavuttaminen edellyttää uusien toimintatapojen vakiinnuttamista ja jatkuvan parantamisen kulttuurin sisällyttämistä osaksi päivittäistä johtamista ja työarkea.
Lähteet
Pitkäaho, S. (2025). Tuotantoprosessien kehittäminen Lean Six Sigma -menetelmällä (Opinnäytetyö). Turun ammattikorkeakoulu. https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2025120933813
Kuva: Freepik.com