”Näin ollaan aina ennenkin tehty”
Monesti työpaikoilla törmää esimerkiksi perehdytysvaiheessa lausahdukseen ”Näin ollaan aina ennenkin tehty”, jonka jälkeen pitää tyytyä siihen, että nyt tiedän, mitä pitää tehdä. Mutta olisiko syytä tietää, miksi? Mitä jos kyseessä on innokas, uusi työntekijä, joka haluaa oppia, kehittyä työssään ja kehittää osaamistaan? Riittääkö tällainen vastaus hänelle – ja toisaalta, kuuluuko sen edes riittää? Edistääkö se jatkossa hänen motivaatiotaan ja osaamistaan? EI, ja siksi haluan esitellä teille avainsanan tämän korjaamiseen, joka on: Hiljainen tieto.
Käsitettä hiljainen tieto määriteltäessä tukeudutaan monesti Michael Polanyin (1940) toteamaan lauseeseen Tiedämme aina enemmän kuin osaamme kertoa.
Idea opinnäytetyöhön lähti omakohtaisesta kokemuksesta, sillä uuteen tiimiin siirtyessäni huomasin, miten paljon eri asiantuntijoilla oli tietoa, mutta miten vähän sitä oli tuotu näkyväksi. Tiimissä oli siis paljon osaamista, joka liittyi pitkälti ongelmanratkaisun ja erilaisten päättelyketjujen ympärille. Silloin valkeni, miksi niistä ei ole kirjoitettu ohjetta – ne ovat hyvin syvällä asiantuntijan päässä sijaitsevaa tietoa, jota on hankala muuttaa näkyväksi.
Ohjeita ylös kirjoitettaessa, harvemmin kirjoitetaan auki sitä, mitä tekeminen tai toisaalta tekemättä jättäminen toiminnan takana aiheuttavat. Monesti ohjeissa keskitytään tiukasti siihen, mitä itse työtehtävän suorittaminen vaatii ja ’miksi’ kysymykset jäävät toissijaisiksi. Jotta työtehtävät jäisivät paremmin mieleen ja ne olisi mahdollista sisäistää, täytyy muodostaa isompi kuva asian ympärille, jolloin osaaminen tehostuisi.
Myös opinnäytetyöni tuloksista nousi esiin, miten syyt ja seuraukset vaikuttavat asiantuntijuuden ja osaamisen kehittymiseen. Tuloksista kävi myös ilmi, että monesti juuri tämä tieto koetaan hiljaiseksi tiedoksi.
Hiljaisen tiedon näkyväksi tuomisen merkitys
Sama tilanne pätee hyvin varmasti moneen tiimiin eri organisaatioissa. Hiljaisen tiedon kuvaamista ei koeta tärkeäksi niin kauan kuin osaajat pysyvät talossa. Vaikka hiljainen tieto on hyvin pitkälti yksilösidonnaista ja jokaiselle henkilölle muodostuva hiljainen tieto poikkeaa erilaisen kokemuspohjan myötä toisistaan, sen merkitys kasvaa eksponentiaalisesti, kun tuota hiljaista tietoa jaetaan tiimin kesken. Toisella tiimin jäsenellä voi olla parempi kokemus toisesta asiasta, esimerkiksi työn kierron kautta, ja toisella sen sijaan voi looginen päättely tai järjestelmäosaaminen olla kehittyneempää kuin toisella. Ongelman ratkaisu edellyttää faktatietoa, mutta vuorovaikutuksessa toisten kanssa ongelman ratkaisu helpottuu huomattavasti (Otala 2018, 110–111). Silloin tietojen jakaminen ja yhdessä tekeminen ei ole keneltäkään pois, saati taakka muille tiimiläisille.
Kun aloin paneutumaan työn myötä asiaan paremmin, aloin myös henkilökohtaisesti kokemaan tätä ajatusta; jos olisin täysin yksin kirjoittanut oman opinnäytetyöni ilman ohjaavan opettajan taikka toimeksiantajan edustajan vinkkejä ja tukea, uskon työni lopputuloksen olleen huomattavasti heikompi. Suhteessa pieni panostus muilta henkilöiltä voi auttaa yhtä henkilöä tekemään oman työnsä huomattavasti tehokkaammin ja saavan aikaan eksponentiaalisen tuloksen verrattuna siihen, että hän puurtaisi töiden kanssa yksin. Myös mentorin hyödyntämisen on todettu olevan oiva apuväline hiljaisen tiedon esille tuomiseksi.
Mahdollistajana organisaation menestykselle
Nykyisin myös ymmärretään paremmin hiljaisen tiedon jakamisen merkitys organisaatioiden innovaatiokyvyn kannalta (Duan et al. 2022.) Jos organisaatio haluaa pärjätä kovassa kilpailussa, sen eri tiimien ja osastojen on puhallettava yhteen hiileen parhaimman lopputuloksen aikaansaamiseksi, koska tämä takaa työpaikan jatkossakin. Entisaikoina suosittu tiedon pimittäminen siinä toivossa, että työtä riittäisi itselle jatkossakin, alkaa olemaan taakse jäänyttä elämää.
Haastankin Sinut: Seuraavan kerran kun joku kysyy neuvoa, miten joku tehtävä tehdään, kerro myös miksi.
Lähdeluettelo:
Huotari, S. 2023. https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2023061524016, Turun ammattikorkeakoulun opinnäytetyö.
Duan, Y., Yang, M., Huang, L., Chin, T., Fiano, F., de Nuccio, E., & Zhou, L. (2022). Unveiling the impacts of explicit vs. tacit knowledge hiding on innovation quality: The moderating role of knowledge flow within a firm. Journal of business research, 139, 1489-1500. Saatavilla: https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.10.068
Koskimies, M., Pyhäjoki, J., & Arnkil, T. E. (2012). Hyvien käytäntöjen dialogit: Opas dialogisen kehittämisen ja kulttuurisen muutoksen tueksi. Terveyden ja hyvinvoinnin laitos.
Otala, L. (2018). Ketterä oppiminen: Keino menestyä jatkuvassa muutoksessa. Kauppakamari.
Kuvien lähdeluettelo:
