Lean six sigma -menetelmän hyödyt terveydenhuollolle

Suomen terveydenhuoltojärjestelmän kestävyyteen kohdistuu merkittäviä paineita. Kustannukset ovat nousseet vuosittain. Esimerkiksi vuonna 2020 terveydenhuollon menot olivat kasvaneet edellisvuoteen verrattuna reaalisesti 3,6 prosenttia (Tilastokeskus 2021). Kustannusten hillintä toimi myös yhtenä sote-uudistuksen perusteluista. Tarkoituksena on, että hyvinvointialueiden odotettavissa olevasta kustannusten kasvusta otetaan budjettia määriteltäessä huomioon vain 80 prosenttia (Valtioneuvosto).

Työvoimapula haastaa sosiaali- ja terveysalaa

Suomalaisten syntyvyys on pitkään ollut matalaa ja ennen hyvinvointialueiden perustamista todettiin, että osassa kuntia kuolleisuus oli syntyvyyttä korkeampaa. Samalla niin eläkeläisten osuus väestöstä kuin elinajanodote jatkaa kasvuaan. Työssäkäyvän väestön vähentyessä väestöllinen huoltosuhde jatkaa heikkenemistään, mikä herättää kysymyksiä järjestelmän kestävyydestä. (Tilastokeskus 2023; Työterveyslaitos 2022).

Työvoimapula on sosiaali- ja terveysaloilla jo nykyisin merkittävää. Tilastokeskuksen selvityksen mukaan viime vuonna jäi täyttämättä reilut 30 000 sote-alan työpaikkaa (Kainulainen 2023). Työväestön eläköityminen koskettaa myös sote-henkilöstöä. Kevan ennusteen mukaan lähes kolmannes hyvinvointialueiden työntekijöistä eläköityy kymmenen vuoden sisällä (Paananen 2023). Terveyden ja hyvinvoinnin laitos arvioi, että vuoteen 2030 mennessä tarvittaisiin yksinomaan vanhuspalveluihin noin 30 000 lisähoitajaa väestön ikääntymisestä ja palvelutarpeen kasvusta johtuen (Kainulainen 2023). Nämä haasteet pakottavat järjestelmän uudistumaan ja etsimään uusia keinoja tuottavuuden lisäämiseksi.

Mikä on Lean six sigma?

Lean-ajattelun juuret ovat autoteollisuudessa, pohjautuen Toyota-yhtiön ylikuormitusta, epätasapainoa ja hukkaa vähentäviin periaatteisiin (Ohno 1988, 17-19). Prosessin kaikkia osia tarkastelemalla pyritään tuottamattomien toimintojen poistamiseen ja täten vaikuttamaan toiminnan kustannuksiin, laatuun ja asiakastyytyväisyyteen. Tärkeä termi ajattelulle on asiakasarvo, joka tulee määritellä. Työyhteisön jäsenten osallistamisella on tärkeä rooli virtaviivaistetun prosessin jatkuvassa tarkastelussa ja kehittämisessä. (Das Sarma ym. 2014, 2.5.; Moisio 2017, 2, 11-12, 22). Terveydenhuollossa hukkaa syntyy mm. virheistä, turhien tutkimusten tekemisestä, tilojen vajaakäytöstä sekä tarpeettomasta kuljettamisesta (Korte ym. 2020, 29-31; Torkkola 2015, 25-27).

Terveydenhuollossa Lean-ajattelulla on ollut Six sigma -menetelmää suurempi rooli. Standardipoikkeamasta nimensä saaneen Six sigma -menetelmän lähestymistapa on edellistä matemaattisempi. Sen juuret ovat Motorola-yhtiössä, jossa se kehitettiin tuotannon laadun parantamiseksi. (Das Sarma ym. 2013, 38-39).  Virheiden määrää mitataan systemaattisesti tilastotieteellisin menetelmin ja hajontaa pyritään pienentämään, jotta saavutetaan vakaa ja luotettava tuotantoprosessi. Olettamuksena on, että prosessin ominaisuudet ovat mitattavissa, analysoitavissa, parannettavissa ja kontrolloitavissa. (Ching-Chow 2010, 1-2; Desai 2010, 2).

Työyhteisön osallistamisen rooli jatkuvaan laadunvalvontaan on todettu tärkeäksi myös tämän menetelmän sisällä. Yleisesti ottaen menetelmällä nähdään olevan kaksi alaluokkaa, joista erityisesti DMAIC-luokka on merkittävä. Se kuvastaa laadun parantamiseen tähtäävää prosessia, jossa ongelma ja mittausmenetelmät määritellään, saatu data analysoidaan, uudet ratkaisut testataan ja prosessi lopulta vakiinnutetaan sisällyttämällä suunnitelmat jatkuvaa seurantaa varten. (Ching-Chow 2010: 2-4; Desai 2010: 4, 41-59).

Lean six sigma yhdistää edellä kuvatut lähestymistavat. Käyttämällä molempien tarjoamia työkaluja pyrkimyksenä on saavuttaa yksittäistä menetelmää enemmän tehokkuutta ja kattavuutta.

Lean six sigman mahdollisuudet terveydenhuollolle

Kirjallisuuskatsaukseen valikoitui seitsemän kansainvälistä tutkimusartikkelia, jotka täyttivät sisällyttämis- ja poissulkukriteerit sekä PICO-periaatteen ja JBI-arviointikriteerit vaaditulla, vähintään 50 prosentin tasolla.

Kaikissa tutkimusartikkeleissa Lean six sigma -menetelmällä oli saavutettu vaikuttavuutta. Menetelmää oli sovellettu hyvin erilaisissa toiminnoissa. Muun muassa potilassiirtoihin käytettyä aikaa oli saatu vähennettyä 61 prosenttia sekä yksittäisiin työtehtäviin käytettyä aikaa 20-50 prosenttia. Vuode- ja jonotusajat olivat pienentyneet ja kehitystä saavutettiin myös hygieniakäytännöissä, henkilökunnan välimatkoissa, huoneiden käyttöasteissa, ylityön vähentyneessä määrässä sekä välinekierrossa. Myös potilaiden hoitoon sitoutumisessa oli esiintynyt parannusta. Sen sijaan potilaskuolleisuus oli pysynyt muuttumattomana. (dos Santos Zimmermann ym. 2023; Hoefsmit ym. 2022; Rathi ym. 2022; Teeling ym. 2023; Tlapa ym. 2022; Tzadok ym. 2022; Wackers ym. 2022).

Lean six sigma tuotti myös digiloikkaa. Kun dataa alettiin keräämään merkittävästi aiempaa enemmän, yksiköiden tietotekniset järjestelmät kehittyivät vastauksena seurannan edistämiselle. Mittaustuloksista saatu numeerinen informaatio kehitti näyttöön perustuvia käytäntöjä vähentäen henkilöstön henkilökohtaisten ja subjektiivisten näkemysten roolia. Toisaalta datan kerääminen lisäsi työnkuvaan teknisiä välineitä, joiden omaksumisessa esiintyi haasteita. Useissa tutkimuksissa huomattiin, ettei henkilöstö osannut kerätä ja tulkita dataa asianmukaisesti. Tähän pystyttiin vaikuttamaan tarjotulla it-tuella, potilaiden määrällä, johtamiskulttuurilla sekä henkilöstön keskinäisellä avoimuudella. Mittaamiseen on myös löydettävä oikea mittaristo, jolla paitsi mitataan oikeaa asiaa, saadaan myös merkitseviä tuloksia. (Hoefsmit ym. 2022; Tlapa ym. 2022; Wackers ym. 2022).

Henkilöstön osallistamisella on suuri merkitys

Henkilöstön osallistamista painottavana menetelmänä työyhteisöissä todettiin keskinäisen kunnioituksen ja yhteistyökyvykkyyden parantuneen sekä esihenkilöiden johtamisen kehittyneen. Todettiin myös, että toimintojen tehostamista alkoi esiintymään myös interventioiden ulkopuolisissa toiminnoissa henkilökunnan soveltaessa oppimaansa myös muuhun toimintaan. Henkilökunnan sitoutuneisuus oli sitä merkittävämpää mitä suurempi rooli heillä oli intervention toteuttamisessa. (dos Santos Zimmermann ym. 2023; Rathi ym. 2022).

Olemassa olevalla organisaatio- ja johtamiskulttuurilla onkin hyvin merkittävä rooli vaikuttavien tulosten aikaansaamiseksi. Merkittäväksi haasteeksi toimintakulttuurin muutokselle todettiinkin henkilöstön muutosvastarinta. Uusien prosessien nähtiin olevan riski hyväksi todetuille menetelmille ja esihenkilöillä oli vaikeuksia sopeutua alhaalta ylös -johtamiseen. Myös henkilöstön osaamiseen tulee kiinnittää huomiota kouluttamalla heitä uusien menetelmien käyttöön. Tietotaidon puute heikensi tuloksia. (Hoefsmit ym 2022; Tlapa ym. 2022; Tzadok ym. 2022; Wackers ym. 2022).

Henkilöstön osallistamisen tärkeys huomioon ottaen, aineistosta nousi esiin mielenkiintoinen puute: henkilöstötyytyväisyydestä tehtyjen tutkimusten vähäinen määrä. Lean six sigma -menetelmä korostaa jatkuvaa seurantaa, jotta jatkossa esiintyvät puutteet voidaan korjata. Siksi olisikin tärkeää, että työntekijät ovat motivoituneita näin tekemään. Aiemman tutkimusnäytön mukaan tosin henkilöstön vaikuttamismahdollisuuksien lisääntyminen on edistänyt myös työhyvinvointia. Lisäksi potilastyytyväisyyttä oli tutkittu vain vähän vaikka niin Lean kuin Six sigma -periaatteet on rakennettu asiakasnäkökulmasta käsin. Tulokset näissä tutkimuksissa olivat positiivisia. (Hoefsmit ym. 2022; Rathi ym. 2022; Tlapa ym. 2022; Teeling ym. 2023; Tzadok ym. 2022; Wackers ym. 2022).

Ken on menetelmistä kaunein?

Aineistosta nousi esiin menetelmän vaikuttavuus tutkittuihin prosesseihin, mutta näiden tuottamaa kustannushyötyä ei juurikaan ollut tutkittu. Tähän osaltaan vaikutti pitkittäistutkimusten puute. Harvoissa pitkittäistutkimuksissa kustannushyötyä oli todettu. (Wackers ym. 2022). On myös oletettavaa, että kustannushyötyä syntyy prosessien ja laadun kehittymisen kautta (Hofsmit ym. 2022). Tutkimusten keskinäistä vertailua ja vaikuttavuuden arviointia vaikeuttaa se, että laatu oli määritelty eri tutkimuksissa hyvin eri tavoin (Hoefsmit ym. 2022; Teeling ym. 2023; Tzadok ym. 2022). Menetelmän käyttöönoton perustelemiseksi kustannusvaikuttavuutta tulisi mitata nykyistä enemmän ja laatu määriteltävä yhtenäisesti.

On huomattava, ettei tutkimusartikkeleista noussut esiin tapauksia, joissa Lean six sigma -menetelmän tuloksia olisi verrattu terveydenhuollolle tutumman Lean-ajattelun tuomiin hyötyihin. Aineiston pohjalta ei voida siis tehdä päätelmiä siitä, että yksi menetelmä olisi toista parempi. Lisäksi suomenkielisiä tutkimuksia ei löytynyt lainkaan ja eri maiden terveydenhuollon järjestelmien keskinäisestä heterogeenisyydestä johtuen tulokset voisivat olla suomalaisessa kontekstissa erilaiset.

Artikkelin aiheesta löytyy lisätietoa opinnäytetyöstä, joka julkaistaan Theseuksessa joulukuussa 2023.