Kanban viestintäalalla: yhteistyön ja jatkuvan kehittämisen vauhdittaja
Kanban-menetelmä ei ole enää vain IT-alan työkalu. David Andersonin kehittämä tietotyön hallintamenetelmä tarjoaa selkeän ja helposti lähestyttävän polun asiantuntijaorganisaatioiden ketteryyden kehittämiseen. Kanban-menetelmä soveltuu hyvin myös viestintäalan yrityksen työn- ja projektinhallinnan tarpeisiin, tarjoten joustavan tavan suunnitella ja seurata työtä.
Kanban-menetelmä tai yksinkertaisesti Kanban on yksi ketteristä lähestymistavoista työn- ja projektinhallintaan. Heti alkuun on kuitenkin tärkeää korostaa, että se ei ole itsenäinen projektinhallinnan metodologia (Axelos 2015, 47) eikä Agile-viitekehys (Leopold 2017, 40), kuten usein virheellisesti väitetään.
Kanban on aloita sillä, mitä teet nyt -perusperiaatteeseen pohjautuva menetelmä, joka ei edellytä vanhojen toimintatapojen vallankumousta. Kanban tarjoaa työkalut olemassa olevien prosessien ja käytäntöjen kehittämiseen. Menetelmä soveltuu erinomaisesti luoviin toimistoympäristöihin, joissa syntyy aineettomia tuotteita ja palveluita. Esimerkkejä tietotyöstä ovat ohjelmistokehitys, markkinointi ja rekrytointi.
Kanbanin perusteet ja käytännöt
Tietotyöhön kehitetty Kanban-menetelmä perustuu Lean-ajatteluun, pullonkaulateoriaan ja imuohjaukseen, jossa keskeneräisen työn määrä optimoidaan vastaamaan järjestelmän kapasiteettia (Burrows 2014, 130–131). Käytännössä Kanban on kokoelma perusperiaatteita ja ydinkäytäntöjä, joita tulee soveltaa aina räätälöidysti ja tapauskohtaisesti.
Menetelmän tärkeimpiä käytäntöjä ovat muun muassa (Anderson & Bozheva 2020):
- Työnkulun visualisointi Kanban-taulun ja -korttien avulla
Koska tietotyö on lähes aina näkymätöntä, visualisointi parantaa prosessien ymmärrystä, fasilitoi yhteistyötä ja päätöksentekoa, sekä siirtää fokuksen työntekijöiden hallinnasta työn hallintaan. Kanbanissa työnkulun visualisointiin käytetään fyysistä tai digitalista Kanban-taulua, jota pitkin työ virtaa vaiheesta toiseen. Taululla olevat kortit edustavat työtehtäviä (work item) ja sarakkeet työnkulun vaiheita - Keskeneräisen työn rajoittaminen
Kanban-menetelmän keskeisin idea esitetään usein iskulauseena ”lopeta aloittaminen, aloita lopettaminen” eli rajoita keskeneräistä työtä ja keskity työn toimittamiseen uuden aloittamisen sijaan. Päällekkäisen työn rajoittaminen vähentää tehotonta multitaskausta sekä parantaa lopputuloksen laatua ja ennustettavuutta. - Palautteen hyödyntäminen ja jatkuva kehittäminen
Säännölliset palaverit ja katselmoinnit takaavat jatkuvan palautteen, mikä edistää aktiivista ongelmanratkaisua ja uudistuksia.
Kanban käytännössä: Case-yrityksen kokemukset
Opinnäytetyössä Kanban-järjestelmän suunnittelu ja käyttöönotto viestintäalan case-yrityksessä toteutettiin systeemiajatteluun perustuvan STATIK-metodin avulla (Bartel & Bartel 2022, 11).
Case-yrityksen henkilöstö kokee, että sisäinen tiedonkulkuja ja yhteistyö ovat parantuneet prosessien visualisoinnin ja yhteisen digitalisen tehtävienhallintajärjestelmän käytön ansioista. Työn organisoinnin suunnitelmallisuus ja työnjaon läpinäkyvyys ovat lisääntyneet yhteisen Kanban-taulun ja viikoittaisen työn suunnitteluun tarkoitetun palaverin avulla. Kanban-taulun käyttö on selkeyttänyt tekemistä ja auttanut keskittymään liiketoiminnan kannalta oleelliseen. Taulu on tarjonnut lähes reaaliaikaisen tilannekuvan keskeneräisestä työn määrästä ja auttanut tehtävien priorisoinnissa.
Lisääntynyt läpinäkyvyys paljastaa työnkulun ongelmat, joihin yritys pystyy reagoimaan ketterämmin. Kanban-menetelmän palautesilmukat ja kokeellinen kehitysmalli rohkaisivat asiantuntijoita etsimään aktiivisesti keinoja prosessien ja työtapojen parantamiseen, vahvistaen jatkuvan kehittämisen kulttuuria.
Opinnäytetyön tuloksena syntynyt Kanban-järjestelmä muotoutuu kokemuksen ja säännöllisen palautteen pohjalta. Prosessin jatkuva parantaminen perustuu työnkulun optimointiin sekä esteiden ja pullonkaulojen purkamiseen. Lisää tietoa ja ymmärrystä työnkulun tehokkuudesta saadaan keräämällä ja analysoimalla määrällistä ja laadullista dataa.
Parhaat käytännöt ovat aina niitä, jotka on kehitetty organisaation omassa kontekstissa.
Kanban-periaatteiden ja -käytäntöjen omaksuminen vie aikaa. Tulevat muutokset kannattaa tehdä harkiten, kunnioittaen yrityksen henkilöstön mielipiteitä ja käytäntöjä. Ja kuten Leopold (2017, 152) toteaa, jos yritys ei omaksu asianmukaista ajattelutapaa, parhaatkin menetelmät ovat tehottomia. Parhaat käytännöt ovat aina niitä, jotka on kehitetty organisaation omassa kontekstissa.
Kuva: Kuvakaappaus Case-yrityksen työn- ja projektinhallinta-alustalta, syyskuu 2023.
Lähteet
Kurvinen, M. (2024): Vaihtoehtoinen reitti ketteryyteen: Kanban-menetelmän soveltaminen viestintäalan asiantuntijayrityksessä. Opinnäytetyö. Master School Engineering and Business. Turun ammattikorkeakoulun opinnäytetyö. https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2024051210946
Anderson, D. J. & Bozheva, T. (2020): Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention. Kanban University Press.
Axelos (2015): PRINCE2 Agile. Stationery Office.
Bartel, S. & Bartel, A. (2022): The Official Guide to the Kanban Method, v2. Kanban University.
Burrows, M. (2014): Kanban from the Inside. Sequim, Washington: Blue Hole Press.
Leopold, K. (2017): Practical Kanban. From Team Focus to Creating Value. Leanbility press.