Kestävä johtaminen osana kestävää liiketoimintaa
Organisaation kestävyys merkitsee liiketoiminnan harjoittamista tavalla, jolla huomioidaan sidosryhmiin ja muuhun ympäröivään yhteisöön kohdistuvat ekologiset, sosiaaliset ja taloudelliset vaikutukset, ja pyritään vähentämään niiden kuormittavuutta. Kestävyyteen vaikuttavat sekä strategisen, että operatiivisen johtamisen toiminnot. Kestävän johtamisen voidaan ajatella olevan toimintaa, jolla edistetään työyhteisön hyvinvointia ja liiketoiminnan kannattavuutta ottamalla huomioon sekä yksilön, että organisaation tarpeet.
Henkilöstöjohtamisen ja osaamisen johtamisen on usean tutkimuksen mukaan todettu olevan toisiaan täydentäviä ja keskinäisesti toisistaan riippuvaisia mm. innovaation, kilpailuedun, ja organisaation suorituskyvyn suhteen (Figueiredo et al. 2016, 498). Henkilöstöjohtamisen rooli on tässä opinnäytetyössä osaamisen johtamisen rinnalla keskeinen, sillä työntekijöiden käyttäytymiseen liittyvä suorituskyky liittyy työntekijän autonomian ja harkintavallan määrään (Cheng & O-Yang 2018, 84). Tutkimusten mukaan hotellien henkilöstöjohtamisen strategia on suorassa yhteydessä suorituskykyyn sekä toiminnallisella että taloudellisella tasolla (Madera et al. 2017, 54). Strategisen henkilöstöjohtamisen lisäksi, alalajina on alettu puhua myös kestävästä henkilöstöjohtamisesta (sustainable human resource management). Kestävä henkilöstöjohtaminen fokusoituu henkilökunnan hyvinvointiin, on kehitykseen orientoitunutta, ja edesauttaa henkilöstöjohtamisen ja organisaation taloudellisen suorituskyvyn suhdetta. (Indiparambil 2019, 66.)
Osaamisen johtamisella on hotellialalla suuri merkitys korkean vaihtuvuuden, sekä asiakkaiden monipuolisten ja vaihtelevien vaatimusten vuoksi. Prosessien optimointi tiedon ja osaamisen tallentamista, siirtoa, ja hyödyntämistä varten edustaa usein ainoastaan organisaation eksplisiittistä tietoa, ja inhimilliseen pääomaan sitoutunut hiljainen tieto jää näiden prosessien ulkopuolelle. (Cohen & Olsen 2015, 1180.) Yritykset joutuvat luottamaan työntekijöiden haluun kehittää itseään proaktiivisesti ja tarttua mahdollisuuksiin, jotka sallivat tiedon ja osaamisen hyödyntämisen ja jakamisen (Meyers 2020, 2).
Johtamisen keinoilla on tutkitusti merkittävä vaikutus organisaation suorituskykyyn hotellialalla, sillä haastaviin olosuhteisiin soveltuva johtaja mm. kasvattaa alaistensa innovatiivisuutta ja tahtoa panostaa yrityksen suoriutumiseen (Patiar & Wang 2016, 587). Erityisesti henkilöstöjohtaminen on nykymaailmassa matkailualan avain korkeaan suorituskykyyn, sillä palvelualan organisaatioiden kehitys ja johtaminen vaativat nopeaa reagointia muuttuviin trendeihin ja toimintaympäristön kilpailutilanteen vaihteluihin (Temizkan & Yabanci 2020, 155). Merkittävänä haasteena on huomioitava kuitenkin organisaatioiden haluttomuus investoida inhimilliseen pääomaan, sillä investoinnit tuottavat voittoa vain, mikäli henkilöstö sitoutuu organisaatioon ja vaihtuvuus on alhaista (Meyers 2020, 2). Henkilöstön sitoutumisella on tällöin merkittävä rooli organisaatioiden toiminnan kehittämisessä ja osaamisen ylläpitämisessä, mutta esimerkiksi korkeatasoiseksi määritellyissä hotelleissa työntekijöiden sitouttaminen organisaatioon muodostuu usein haasteeksi työn vaativuuden vuoksi. Joustavuuden tarve ja vaativa asiakaskunta ovat esimerkkejä työlle ominaisista piirteistä, jotka puutteellisen johtamisen seurauksena ovat aiheuttaneet korkean vaihtuvuuden kulttuurin hotellialalla. (Patiar & Wang 2016, 587.)
Opinnäytetyössä esitetyissä kehittämisehdotuksissa johtamisen kehittämistä varten valitussa hotellialan yrityksessä keskitytään pääsääntöisesti vastuullisen osaamisen kehittämiseen ja henkilöstön sitoutumisen edistämiseen. Ensimmäisenä ehdotuksena esitettiin työpaikkailmoitusten kehittäminen yrityksen arvojen näkökulmasta. Arvoperusteinen sitouttaminen alkaa jo rekrytointivaiheessa etsimällä työnhakijoista ne henkilöt, jotka kokevat samaistuvansa yrityksen arvoihin. Kyseinen yritys on ainutlaatuisena kohteena vahvalla pohjalla sekä työvoiman, että asiakkaiden suhteen. Vastuullisuuden arvoilla on yrityksessä huomattava kulttuurillinen ja ympäristöllinen merkitys. Vastuullisuuden painottaminen sekä etulinjan, että esihenkilötason työpaikkailmoituksissa on erityinen tekijä kestävän johtamisen edistämisessä. Esteenä arvoihin sopivan henkilöstön löytymiselle saattaa olla yrityksen vähäinen tunnettavuus uutena hotellialan toimijana, jolloin näkyvyys potentiaalisille työnhakijoille ei välttämättä ole optimaalinen. Voidaan kuitenkin ajatella, että kohde näyttäytyy mielenkiintoisena työllistymisvaihtoehtona monille kestävästä johtamisesta kiinnostuneille matkailualan ammattilaisille. On myös huomioitava, että Suomessa matkailuala on suhteellisen pieni, joten alan uusillakin yrityksillä on mahdollisesti kauaskantoinen maine.
Ehdotuksena vastuullisen johtamisen välineiksi esitettiin opinnäytetyössä myös vastuullisuuden integrointi kiinteäksi osaksi perehdytystä. Yrityksen jokaisen osaston perehdytysmateriaalissa tulisi olla keskeisimmät tiedot alueen historiasta, yrityksen vastuullisista valinnoista, sekä ympäristösertifioinnista. Vastuullisuuden integrointi perehdytykseen parantaa sekä perehdytyksen laatua, että asiakaspalvelun tasoa. Perehdytysvaihe on kuitenkin tyypillisesti kiireinen ja tietointensiivinen, joten vastuullisuuden toteutuminen edellyttää perehdytyksen suunnitelmallisuutta ja kiireettömyyttä. Parhaassa tapauksessa uudelle työntekijälle määrätään vastuuperehdyttäjä. Laadukas perehdyttäminen vaatii ennen kaikkea aikaa ja järjestelmällisyyttä, ja hyvin suunniteltuna perehdytys on mahdollista toteuttaa onnistuneesti vähäistenkin resurssien puitteissa. Kestävän johtamisen näkökulmasta, laadukas perehdytys on kriittisessä roolissa työnantajamielikuvan muodostumisen suhteen. Tämä vaikuttaa työntekijän tahtoon sitoutua yritykseen, mikä on yksi kestävän johtamisen tärkeimmistä tavoitteista organisaation kannalta.
Viimeisenä ehdotuksena esitettiin sisäisen viestinnän laadun kehittäminen toiminnan yhtenäistämisen näkökulmasta. Henkilöstön koulutuksissa tulisi tulevaisuudessa kommunikoida selkeästi mm. yrityksen konsepti, keskeisimmät strategiset tavoitteet, ja eri osastojen laatua tuottavat toiminnot yksikkökohtaisesti. Kestävän johtamisen näkökulmasta, kokonaiskäsitys liiketoiminnasta ja strategisista tavoitteista kasvattaa ymmärrystä työntekijän oman työn merkityksestä, ja antaa mahdollisuuden sitoutua yhteisiin tavoitteisiin. Yksi hotelliliiketoiminnan haasteista on toiminnan kokoaikaisuus, minkä vuoksi koko henkilöstön läsnäolo kokouksessa tai koulutuksessa on erittäin hankala järjestää. Osastoittain toteutetut tapaamiset ovat suhteellisesti helpompia organisoida, tosin esimerkiksi vuorokauden ympäri auki olevan vastaanoton suhteen tämäkään vaihtoehto ei ole haasteeton. Yrityksen etu on tämän kehittämisehdotuksen kannalta toiminta matalan hierarkian yrityksenä, mikä merkitsee esimerkiksi rakenteellista joustavuutta ja mahdollisuutta toteuttaa toimenpiteitä nopealla aikataululla. Toiminnan muutoksille ei tällöin tarvitse odottaa hyväksyntää suuren taustaorganisaation korkeammilta tahoilta.
Kehittämisehdotuksilla on perusteet opinnäytetyön temaattisen analyysin pohjalta tehdyissä johtopäätöksissä osaamisen johtamisen ja henkilöstön sitoutumisen osalta, joissa todettiin osaamisen, hyvinvoinnin ja vastuullisuuden olevan toisistaan erottamattomia ilmiöitä. Vastuullinen liiketoiminta merkitsee johtamista arvostuksen lähtökohdasta, jonka tuloksena on yritykseen sitoutunut henkilöstö. Kokonaisvaltaisesti kestävän johtamisen voidaan ajatella olevan osittain strategisia linjauksia, ja osittain päivittäisen toiminnan keinoja.
Lähteet:
Aarnila I. 2022: Osaamisen johtaminen vastuullisuuden viitekehyksessä : case Hotel Kakola – Theseus, Turun ammattikorkeakoulun opinnäytetyö
Cheng, J. & O-Yang, Y. 2018. Hotel employee job crafting, burnout, and satisfaction: The moderating role of perceived organizational support. International journal of hospitality management, 72, pp. 78-85.
Cohen, J. F. & Olsen, K. 2015. Knowledge management capabilities and firm performance: A test of universalistic, contingency and complementarity perspectives. Expert systems with applications, 42(3), pp. 1178-1188.
Figueiredo, E., Pais, L., Monteiro, S. & Mónico, L. 2016. Human resource management impact on knowledge management: Evidence from the Portuguese banking sector. Journal of service theory and practice, 26(4), pp. 497-528.
Indiparambil, J.J. 2019. Strategic to Sustainable Human Resource Management: Shifting Para-digms of Personal Managerial Trends. International Journal of Business and Management Invention (IJBMI), 8(3), pp.65-70
Madera, J. M., Dawson, M., Guchait, P. & Belarmino, A. M. 2017. Strategic human resources management research in hospitality and tourism. International journal of contemporary hospitality management, 29(1), pp. 48-67.
Meyers, M. C. 2020. The neglected role of talent proactivity: Integrating proactive behavior into talent-management theorizing. Human resource management review, 30(2), p. 100703.
Patiar, A. & Wang, Y. 2016. The effects of transformational leadership and organizational commitment on hotel departmental performance. International journal of contemporary hospitality management, 28(3), pp. 586-608.
Temizkan, R. & Yabanci, O. 2020. Towards Qualified Human Resources in the Hospitality Industry: A Review of the Hospitality Management Competencies. Ege akademik bakıs, 20(3), pp. 153-165.