Taiteilijaseurojen strateginen suunnittelu Suomessa –vertailevan case-tutkimuksen havainnot
Strateginen johtaminen taiteilijaseuroissa on sekä toiminnanjohtajan että hallituksen vastuulla. Seurojen strategian laatimisesta vastaa toiminnanjohtaja hallituksen kanssa. Käytännössä strategiset toimenpiteet toteuttaa toiminnanjohtaja ja hallitus seuraa toteutusta. Määrätietoinen strateginen ajattelu ja strateginen johtaminen on monissa taiteilijaseuroissa kuitenkin vähäistä, eikä niihin ole välttämättä riittäviä resursseja. Toiminnanjohtajan usein rajalliset resurssit ja liian suuri työkuorma vaikeuttavat strategiatyöskentelyä. Jäsenistön motivoiminen vapaaehtoiseen strategiatyöskentelyyn voi myös olla haastavaa, ja strategisten työkalujen käyttöä ei koeta aina tärkeäksi tai mielekkääksi, vaan niiden käyttöön voidaan suhtautua jopa hyvinkin kriittisesti. Järjestöillä ei ole usein varaa palkata ulkopuolisia konsultteja strategiatyöskentelyn tueksi. Useimmilla taiteilijaseuroilla ei ole luotuna varsinaista erillistä, julkista strategiaa, vaan strategiset linjaukset kirjoitetaan useimmiten julki tiiviisti toimintasuunnitelmaan. Taiteilijaseurojen henkilöstöllä ei välttämättä ole kokemusta ja ammattitaitoa strategiatyöskentelyyn tai strategiajohtamiseen, ja se voi olla osasyy miksi niitä ei ole otettu käyttöön.
Strategia antaa kartan tulevaisuuden toiminnalle ja mahdollisille muutoksille toimintaan, mutta toisaalta pitemmän aikavälin suunnitelmat koetaan vaikeana epävarmasta rahoituksesta johtuen. Strategiatyöskentelyn koetaan myös sitovan henkilöstön niukkoja resursseja liikaa, ja sen aloittamiseksi tarvitaan aikaa ja sitä, että käynnissä ei ole muita isoja projekteja. Strategia voi kuitenkin helpottaa toiminnanjohtajan työtaakkaa ja ajankäyttöä antamalla suunnan toiminnalle. Strategiaa käytetään isoissa taiteilijaseuroissa työkaluna ja johtamisen arkisena välineenä.
Tapaustutkimus
Heli Innalan opinnäytetyö lienee todennäköisesti ja tiettävästi ensimmäinen ja toistaiseksi ainoa tutkimus, jossa käsitellään Suomen taiteilijaseurojen strategioita ja strategista johtamista. Siinä mielessä se on uraa uurtava ja pioneeri opinnäytetyö. Siinä käsitellään tapaustutkimuksen keinoin kuvataiteen alalla ammattitaiteilijoista koostuvien taiteilijaseurojen strategioiden merkitystä, niiden laatimista ja saattamista käytäntöön. Case-esimerkkinä otetaan esiin uuden strategian suunnittelu ja luominen Tampereen Taiteilijaseura ry:lle. Myös neljää muuta taiteilijaseuran toiminnanjohtajaa ja kahta hallituksen puheenjohtajaa Helsingistä, Oulusta, Tampereelta ja Turusta haastateltiin liittyen strategioiden laadintaan, merkitykseen ja strategian toteuttamiseen.
Taiteilijaseurojen strategioissa toivotaan käytettävän kuvataiteeseen sopivaa termistöä
Helsingin Taiteilijaseura on Suomen suurin taiteilijaseura, ja sen strategiatyöskentelyyn otettiin mukaan koko henkilöstö ja myös seuran jäseniä. Strategiaa pidetään tärkeänä työkaluna ja signaalina ulkopuolisille, varsinkin rahoittajille. Turun ja Oulun Taiteilijaseurat eivät kokeneet strategiaa välttämättömänä toiminnalleen, mutta saattaisivat sitä harkita tulevaisuudessa. Toimintasuunnitelma on heille toistaisesti riittäväksi koettu väline toiminnan seuraavan vuoden koordinointiin ja työkalu strategiseen johtamiseen. Uusi strategia voisi kuitenkin tukea henkilöstöä työssään ja olla apuväline uusien työntekijöiden perehdytykseen. Tampereen Taiteilijaseuran strategiaprosessi avataan opinnäytetyössä vaihe vaiheelta.
Kaikkien haastateltujen seurojen haastatteluissa toistui liike-elämän strategisen suunnittelun termistön ja metodien sopimattomuus suoraan sellaisenaan kuvataiteen järjestöille. Eri seurojen sisältä toivottiin strategiassa käytettyjen termien ja tavoitteiden olevan ”maanläheisempiä” ja esitettyjä omalla kuvataiteeseen sopivalla termistöllä. Voittoa tavoittelemattomien järjestöjen erityislaatuisuus ja kuvataiteen näyttelytoiminta sekä taidelainaamotoiminta pitää erottaa yritysmaailman ajamista kasvutavoitteista. Kuvataiteilijat haluavat olla itsenäisiä toimijoita, ja kuvataiteen markkinoinnin ei haluta olevan liian kaupallista. Raja on hyvin häilyvä ja näkymätön. Liiketalouden käyttämät termit ja käytännöt koetaan vieraiksi ja liian markkinahenkiset tai yritysslangiin kuuluvat termit aiheuttavat jopa vastustusta taiteilijoissa ja jopa hallituksen jäsenissä. Usein kuvataiteen alan toimijoilla on edelleen mielikuva erilaisten markkinointikeinojen käytön viihteellistävän liian paljon taidetta.
Järjestöillä tarve strategiselle ajattelulle
Järjestötoiminta on muuttunut parin viime vuosikymmenen aikana voimakkaasti muun yhteiskunnan kanssa. Globalisaatio, digitalisaatio, kasvava kilpailu ja viihdeteollisuuden sekä sosiaalisen median kasvu ovat vaikuttaneet kulttuurialan järjestöihin. Taiteen myynti ja taidelainaamot ovat osaltaan tuoneet yritysmaailman käyttämät markkinointikeinot käyttöön taiteilijaseuroissa. Omarahoituksen kasvattaminen on noussut tärkeäksi tavoitteeksi julkisen rahoituksen vähentyessä. Nämä muutokset ovat luoneet realistisen tarpeen strategiselle ajattelulle ja ammattimaisemmalle toiminnalle.
Toisaalta järjestöjen rahoituspohja voi vaihdella dramaattisestikin perättäisinä vuosina, jolloin suunnitelmat voivat muuttua nopeasti. Tällaisessa tilanteessa strategian laatiminen koetaan vaikeana ja työläänä. Jatkuvuuden saaminen toimintaan on tärkeää, mutta vaikeaa sanoittaa uskottavasti strategiaan. Strategia on kuitenkin hyvä työkalu jatkuvuuden ja positiivisen tulevaisuuden varmistamiseksi. Strategiatyöskentelyyn liittyvä tulevaisuusajattelu ja riskeihin varautuminen ovat tärkeitä myös järjestöille.
Selkeästi on tarvetta strategiaoppaalle, joka on kohdistettu erityisesti kuvataidejärjestöille ja niiden hallituksille. Myös esimerkiksi kuvataiteen kattojärjestöjen järjestämät koulutustilaisuudet tai webinaarit strategiatyöskentelystä tai strategisesta johtamisesta voisivat antaa sysäyksen järjestöille ottaa strategia yhdeksi työkalukseen. Näissä koulutustilaisuuksissa olisi tärkeää neuvoa strategisen suunnittelun ja strategioiden toteutuksen käytännön toimenpiteissä ottaen huomioon kuvataidejärjestöjen erityispiirteet. Näin kuvataidejärjestöt saisivat strategiaosaamisesta käytännön työkalun omalle toiminnalleen. Tulevaisuudessa hallituksen sekä toiminnanjohtajan strategisen johtamisen merkitys ja osuus tulee varmasti kasvamaan taiteilijaseuroissa tietotaidon kasvaessa.
Lähteet:
Innala, H. 2025. Taiteilijaseurojen strategiat ja niiden laatiminen : case-esimerkkinä Tampereen Taiteilijaseura ry – Theseus. Opinnäytetyö (YAMK). Liiketalous. Turku: Turun ammattikorkeakoulu.
Varis, K., 2024. Strateginen ajattelu ja johtaminen opintojakso oppimateriaaleineen. Turun ammattikorkeakoulu.