Muutoksen vieminen hoivayksikköön – Projekti vai prosessi?
Jatkuva muutos hoitotyössä pakottaa hoivayksiköt toimimaan tehokkaammin ja silti säilyttämään hoivan laadun korkeana. Tällaisessa tilanteessa on tärkeää tarkastella yksikön ammattiryhmien työnkuvia ja toimintatapoja. Muutoksen vieminen hoivakulttuuriin on esihenkilöille vaativa projekti, joka kuitenkin helposti muuttuu jatkuvaksi prosessiksi, koska muutoksen tarpeesta tulee pysyvä tila.
”Muutos on verrattavissa rakkauteen. Se on aina läsnä ja tulee aina olemaan, se on elämän edellytys ja kehityksen jatkumisen tae.” (Duodecim 2016)
Vuonna 2021 yksityinen hoiva-alan toimija aloitti Lean/Tlaa-projektin ympäri Suomea. Tätä projektia lähdimme tutkimaan Varsinais-Suomen hoivayksiköiden osalta. Tarkoituksena oli selvittää, miten hyvin projektit olivat onnistuneet, vai oliko niitä edes saatu toteutettua? Onnistuessaan projektin olisi tullut selkeyttää yksiköiden työntekijöiden työnkuvia, poistaa eri ammattiryhmien työtehtävien päällekkäisyyksiä, ja lisätä asukkaiden kanssa vietettyä aikaa. Projektin kohteena olivat myös hoivakotien varastointi järjestelmät, niiden selkeyttäminen sekä tilausten optimointi tarvetta vastaavaksi, jolloin varaston kierto nopeutuu ja kustannukset pienenevät.
Tapaustutkimuksen edetessä kävi ilmi, että valitettavan pieni prosentti työntekijöistä oli omasta mielestään osallistunut projektiin. Hauskana vertailukohtana voimme kuitenkin todeta, että johtajia haastatellessamme kävi ilmi, että suurin osa oli toteuttanut projektin yksikössään. On vaikea varmaksi sanoa, mistä tämä työntekijöiden ja johtajien näkemysero johtui. Oman näkemyksemme mukaan näkemysero saattoi johtua siitä, että projektiin oli valjastettu muutama henkilökunnan jäsen, joka toteutti projektia huomaamattomasti taustalla.
Muutoksen johtaminen ei ollut vielä muutama vuosi sitten kovin suuressa roolissa johtajien koulutuksissa. Projektiin osallistuneet johtajat kokivat haastavana työntekijöistä välittyvän muutosvastarinnan, koska työntekijät kokivat muutokset raskaina ja haastavina. Lisäksi johtajat nostivat esille sitä, että heillä ei ollut kokemusta näin suuren muutoksen johtamisesta. Yleinen näkemys oli, että muutos oli saatu toteutettua ja projekti koettiin hyödylliseksi.
Projektista prosessiksi
Jos tarkastellaan sanaa projekti, se tarkoittaa asiaa, jolla on alku ja loppu, ja joka on suunniteltu tietyn tarkkaan rajatun asian saavuttamiseksi. Prosessi taas on sarja suunniteltuja tapahtumia, joiden odotetaan tuottavan tietyn tuloksen, mutta joka on hyvä toistaa tarvittavin väliajoin uudelleen, ettei kehitys pysähdy ja palata takaisin vanhoihin tapoihin. Kyseinen Lean/Tlaa-projekti muuttui matkanvarrella selkeästi enemmän projektista prosessiksi. Tämän positiivisen muutoksen huomasimme selkeästi johtajia haastatellessamme ja se kertoi meille, että muutoksella on paikkansa ja selkeä jatkumo yksiköissä.
Siinä kohtaa, kun selkeästi suunniteltu ja toteutettu projekti loppuu, unohtuu sen tarkoitus nopeasti. Prosessissa taas on kyse siitä, että tehdään muutosta, joka voidaan toistaa aina uudelleen ja muokata sitä sen hetkistä tilannetta parhaiten palvelevaksi. Prosessi on muuntuvampi, koska sitä toistettaessa voidaan tietty osa-alue poistaa tai muokata ja siitä huolimatta, tai sen ansiosta, päästä odotettuun lopputulokseen. Ja ellei prosessissa päästä odotettuun lopputulokseen, aloitetaan alusta. Prosessi palvelee jatkuvasti muuttuvaa hoiva-alaa paremmin kuin tarkkaan rajatut projektit, koska se muuntuu tarpeen ja osallistujien mukaan.
Muutoksen anatomiaa
Muutos lähtee aina tarpeesta, joka nousee esiin työyhteisöä tai organisaatiota analysoidessa. Jos huomataan, että toimintatavat eivät palvele nykyistä tarvetta, tai ne ovat auttamatta vanhanaikaisia, on aika aloittaa muutos. Muutos tarvitsee hyvän suunnitelman, innostuneet toteuttajat sekä tietysti hyvän muutosjohtajan, joka tunnistaa muutostarpeen sekä työyhteisön potentiaalin. Hyvän muutosjohtajan tulee myös selvittää heti alkuun, onko kyseessä kertaluonteinen projekti, vai pitkäaikaisempi prosessi, jolla jalostetaan toimintatapoja pikkuhiljaa, työntekijäystävällisesti, kohti haluttua päämäärää.
Organisaation näkökulmasta muutoksessa voi olla kyse työntekijöiden työhyvinvoinnista, asukkaiden paremmasta arjesta, kustannustehokkuudesta tai pelkästään arjen uudesta jäsentelystä. Muutoksen onnistumisen edellytyksenä on työntekijöiden osallistaminen ja hyvä viestintä läpi koko muutoksen. Henkilöstö on helpompi saada sitoutettua muutokseen, mikäli muutokselle on selkeät perustelut.
Anatomian kannalta voisi todeta, että vaikka aivot tekevät hyvän suunnitelman, mikään ei onnistu, ellei sydän ole mukana.
Artikkeli pohjautuu Theseuksessa julkaistuun opinnäytetyöhön: Rautarinta, Marika; Pentilä,Anu (2025): Lean-projektin myötä enemmän aikaa asukkaille: tapaustutkimus Varsinais-Suomen ikäihmisten hoivayksiköissä.