Asiantuntijaorganisaatiossa toteutettu henkilöstön kehittäminen mahdollistaa laadukkaan ja menestyksellisen toiminnan
Henkilöstö on asiantuntijaorganisaation tärkein pääoma, josta tulee huolehtia ja kehittää sitä suunnitellusti. Kehittämiseen vaikuttavat organisaation tavoitteiden lisäksi myös jokaisen ihmisen henkilökohtaiset tarpeet ja tavoitteet. Koko organisaation toiminnan kehittämisessä on hyvä osallistaa koko henkilöstö mukaan kehittämiseen hyvissä ajoin, jolloin uusien toimintatapojen jalkauttaminen osaksi päivittäistä toimintaa voidaan toteuttaa mahdollisimman sujuvasti. Tiimin jäsenten ja tiimityön kehittymisen kannalta on tärkeää luoda yhdessä toiminnalle pelisäännöt ja toimintamallit, joita kaikki sitoutuvat noudattamaan.
Opinnäytetyön tavoitteena oli tutkia tiimin ja tiimityön kehittämistä asiantuntijaorganisaatiossa sekä tiiminvetäjän roolia. Tutkimusongelma pyöri tiimin jäsenten, tiiminvetäjien ja heidän esimiestensä näkökulmien ymmärtämisessä kehittymisen välttämättömyydestä ja selkeästi määritellyn tiiminvetäjän roolin kehittämisessä.
Tiimi ja tiimityö
Tiimi on tiivis ryhmä yksilöitä, joilla on erilaisia taitoja, keskinäinen vastuu, yhteinen tehtävä, toisistaan riippuvainen työ sekä vahva yhtenäisyyden tunne, jota ohjaa kollektiivinen johtajuus ja jotka pyrkivät tiettyihin, mitattavissa oleviin suorituksiin. (Katzenbach & Smith 2015, 70.)
Tiimin ja sen toiminnan kehittymisen kannalta on tärkeää, että tiimi luo itselleen toimintatavat, joiden avulla voidaan saavuttaa yhdessä määritellyt tavoitteet. Vahva me-henki, avoin keskustelukulttuuri, turvallinen ja luottamuksellinen työympäristö toimivat tiimityön vahvana perustana. Ne luovat pohjan toiminnalle ja myös sen kehittämiselle. Ihmiset voivat olla innovatiivisia ja uskaltavat kokeilla uusia asioita ilman epäonnistumisen pelkoa, luottaen siihen, että heillä on tiimin tuki takana. Epäonnistumisia ei tule pelätä, vaan oikein käsiteltynä ne voivat toimia isona voimavarana toiminnan kehittämisessä. Epäonnistumiset mahdollistavat tiimin ja sen jäsenten yhteisen kehityksen.
Mä olen voinut epäonnistua monta päivää peräkkäin, mutta mulla on aina ollut joku, jonka kanssa mä olen voinut jakaa sen ja joka on ottanut siitä tilanteesta kiinni, kun mun omat eväät eivät ole riittäneet. Mä oon maailman kiitollisin niille mun työpareille sieltä matkan varrelta sen takia, että niissä on asunut jokaisessa järjetön osaaminen.
Toiminnan kehittäminen
On kyseessä sitten koko organisaation läpi toteutettavasta muutoksesta tai pienemmästä, tiimin sisäisestä muutostarpeesta, niin se tulee olla hyvin suunniteltu. Organisaation läpi toteutettavassa muutoksessa ensiaskeleet ja suunnitelmat luodaan johtoportaassa, josta ne jalkautetaan toteutettaviksi seuraaville tasoille. Henkilöstön osallistaminen on avainasemassa muutoksen onnistuneessa läpiviennissä. Jos henkilöstö ei koe asiaa omakseen, muutoksen läpiviennin epäonnistuminen on todennäköisempää, kuin siinä tilanteessa, jossa muutoksen läpiviemisen suunnitteluun on panostettu ja se on osattu esittää myös henkilöstölle tarpeelliseksi.
Muutos harvoin tapahtuu hetkessä, vaan on hyvä ymmärtää, että se saattaa vaatia useita yrityksiä ja epäonnistumisia. Paras mahdollinen tai riittävän hyvä lopputulos saattaa joskus yllättää, sillä se saattaa poiketa siitä, mitä alunperin lähdettiin tavoittelemaan. Tästä syystä muutos on hyvä suunnitella huolellisesti, mutta turhaa pyörittelyä tulisi välttää. On uskallettava lähteä kokeilemaan. Kehittämisessä voidaan hyödyntää vaikkapa Demingin laatuympyrän suunnittele – toteuta – mittaa – paranna metodia, joka ohjaa jatkuvaan kehittymiseen.
Tiimin sisäisessä muutoksessa kehittämisen tarve huomataan usein toiminnan yhteydessä. Koetaan, että asia voitaisiin tehdä joko vielä paremmin tai helpommin tai huomataan tarve kokonaan uudelle toimintatavalle. Muutoksessa on tärkeää, että kaikki tiimin jäsenet voivat osallistua sen suunnittelemiseen ja toteuttamiseen. Yhteenkuuluvuuden tunne ja yhdenvertaisuus ovat hyvin toimivan tiimin ominaisuuksia.
Muutos koetaan usein ensin epämiellyttävänä ja se saattaa aiheuttaa ristiriitoja ihmisten välillä. Tästä syystä on tärkeää, että ristiriitojen varalle on luotu selkeä toimintamalli. Hyvin toimiva ristiriitojen hallinta mahdollistaa toiminnan kehittymisen, kun taas huonosti hoidetut ristiriitatilanteet saattavat eskaloitua henkilökohtaisina hyökkäyksinä ja vaikeuttavat toimintaa tai joissain tapauksissa jopa lamaannuttavat toiminnan. Ristiriitatilanteita ei tule kuitenkaan välttää, sillä oikein hoidettuna ne auttavat luomaan turvallisemman toimintaympäristön, jossa uskalletaan ottaa esille myös hankalia asioita ja näin mahdollistetaan kehittyminen.
Mä oon sitä mieltä, että asioista pitää keskustella. Nostetaan kissa pöydälle ja jutellaan, koska edelleenkään semmoisella vaikenemisen kulttuurilla ei saada mitään asioita eteenpäin.
Mahdollistava johtaminen
Johtaminen on muuttunut ja kehittynyt vuosikymmenten saatossa hurjasti, onneksi. Vanhaan tyyliin johtaminen, jossa määrättiin ja käskytettiin ei toimisi enää nykytyöelämässä. Nykyään puhutaan pehmeästä johtamisesta, jossa empatiakyky nousee isosti esille. On osattava asettua toisen henkilön asemaan ja ymmärrettävä hänen näkökulmansa sekä on osattava kuunnella ja tukea tarvittaessa.
Mahdollistava johtaminen on nykypäivää, jonka tarkoituksena on luoda parhaat mahdolliset puitteet työn toteuttamiseen. Henkilöstöä kuunnellaan ja heitä osallistetaan toiminnan kehittämiseen sekä heidän työhyvinvoinnistaan huolehditaan. Tarkoituksena on luoda motivoitunut ja positiivinen työilmapiiri, jolloin toiminta on usein laadukasta ja sen kehittämiseen halutaan panostaa.
Hyvä johtaja on aito, joka johtaa omalla esimerkillä ja toimii mahdollistajana sekä tarjoaa apua ja tukea, eikä ota kunniaan menestyksestä, mutta kantaa vastuun epäonnistumisen hetkellä.
Asiantuntijaorganisaatiossa johtaminen keskittyy isolta osin ihmisten johtamiseen. Vaikka ihmisjohtaminen voidaan joskus kokea haastavaksi, niin samalla se koetaan usein myös antoisimmaksi sen monimuotoisuuden ja -ulottuvuuden vuoksi. Hyvänä johtamisen muistisääntönä voidaan pitää sitä, että esihenkilö on alaisiaan varten, eivätkä alaiset esihenkilöä varten. Hyvä esihenkilö osaa myös säädellä rooliaan tarpeen mukaan.
Esimiehenä olen laiska ja mukavuudenhaluinen. Ei mun tarvitse tietää kaikkea, enkä mä halukkaan. Mä haluan päästä mahdollisimman helpolla. Mun filosofia on, että jos asiat menee hyvin, niin mua ei tarvita esimiesroolissa ja sitten kun asiat menee huonosti, niin olen paikalla auttamassa.
Hyvä tiiminvetäjä osa toimivaa tiimiä
Tiimillä on hyvä olla tiiminvetäjä, joka toimii mahdollistajana omalle tiimilleen ja pyrkii luomaan parhaat mahdolliset puitteet työn toteuttamiselle. Toisinaan tiiminvetäjä saattaa olla esihenkilöasemassa, mutta näin ei tulisi olla. Tiiminvetäjän tulisi olla osa tiimiä ja huolehtia sen päivittäisen toiminnan organisoinnista ja hallinnasta sekä toiminnan kehittämisestä. Tiiminvetäjän rooli tulee olla organisaatiossa selkeästi määritelty, jolloin mahdollistetaan roolin johdonmukainen toteutus, joka tukee sekä organisaation että tiimin tavoitteita.
Tiiminvetäjän pitää tietää mihin ollaan menossa, mutta sen pitää myöskin mahdollistaa niille, joiden kanssa hän työskentelee ja josta hän on vastuussa, niin parhaat mahdolliset edellytykset työn tekemiseen ja niin, että jokainen pystyy tekemään potentiaalinsa melkein äärirajoille asti.
Hyvällä tiiminvetäjällä on usein myös hyvän johtajan ominaisuudet. Hän kykenee luomaan yhdessä tiimin jäsenten kanssa turvallisen ja luottamuksellisen työympäristön, jossa jokainen voi toimia ja vapaasti ilmaista itseään. Tiimivetäjä johtaa omalla esimerkillään sekä kannustaa ja tukee tiiminjäseniä. Luottamus on tärkeää ja tiimivetäjän tuleekin luottaa siihen, että jokainen tiimin jäsen pystyy suoriutumaan työstään.
Pitää olla tietyllä tapaa nöyrä ja pystyä myöntämään, etten mä osaa kaikkea. Pitää pystyä luottamaan siihen porukkaan kenen kanssa toimii. Pitää luottaa henkilön kykyyn ja osaamiseen.
Lähteet:
Iivonen, T. 2023. Tiimityön kehittäminen asiantuntijaorganisaatiossa. Theseus. Turun ammattikorkeakoulun opinnäytetyö.
Katzenbach, J. & Smith D. 2015. The Wisdom of teams: Creating the high-performance organization. Boston: Harvard Business Review Press.