• keskijohto
• liikkeenjohdon konsultointi
• strategia

Johdanto

Tämän artikkelin pääkirjoittaja tekee työkseen liikkeenjohdon konsultointia ja hän käyttää runsaasti sellaista konsultoinnin tyyliä, jota voidaan kuvailla termillä ”lääkäri – potilas-asiantuntijakonsultointi”. Siinä ei keskitytä mihinkään yksittäiseen valmiiseen prosessiin tai menetelmään, vaan konsultin työ alkaa konsultin tekemällä tilanneanalyysillä tai ”diagnoosilla” organisaation tilanteesta. Siinä pyritään löytämään tutkittavan organisaation keskeisimmät ongelmat ja kehityskohteet sekä kehittämään ja ehdottamaan konsultin toimesta myös todennäköisesti soveltuvimmat keinot sekä ratkaisut näihin ongelmiin ja kehityskohteisiin.

Konsultti ehdottaa siis asiakkaalle itse aktiivisesti näitä ratkaisuja, ja jos asiakas hyväksyy diagnoosin ja ehdotukset, lähdetään yhdessä toteuttamaan näitä ratkaisuehdotuksia. ”Lääkäri-potilas-asiantuntijakonsultoinnin” vastakohtana on prosessikonsultointi, jossa konsultti pelkästään ohjaa organisaation johtoa ja henkilöstöä löytämään itse jollakin menetelmällä ja prosessilla organisaation ongelmat, kehityskohteet ja ratkaisut, ottamatta itse ollenkaan kantaa siihen, mikä organisaatiossa on pielessä, saati sitten, että tarjoaisi näihin ongelmiin omia ratkaisuehdotuksiaan (Schein, E.:, 1999).

”Lääkäri-potilas -asiantuntijakonsultoinnin” kulku

Konsultin tekemä tilanneanalyysi voi käsittää esimerkiksi organisaation ydinosaamisen, rakenteen, kulttuurin tai prosessien analysointia. Usein kuitenkin keskeisin, ja pääkirjoittajaa itseään eniten kiinnostava, osakokonaisuus on organisaation strategian analysointi. Tämä alkaa yleensä organisaation nykytilan arvioinnilla ja tyypillisimpänä tutkimusmenetelmänä on relevantin avainhenkilöjoukon haastatteleminen eli kvalitatiivinen tutkimus. Haastatteluissa selvitetään laajasti organisaation strateginen tilanne ja arvioidaan strategiaa kokonaisuutena, sen toteutuksen tilaa, organisaation tehokkuutta, johtajuuden toimivuutta, muutoksenhallintaa sekä organisaation suorituskykyä.

Tutkimusta seuraa analysointivaihe, jossa konsultti miettii, miten kerättyä tietoa tulisi tulkita hänen tekemien olennaisimpien havaintojen perusteella. Konsultin on kyettävä esittämään asiakkaalleen tekemänsä tärkeimmät havainnot ymmärrettävästi ja vakuuttavasti. Lisäksi konsultin on tärkeätä kyetä esittelemään asiakkaalleen uskottavasti, miten hän on tehnyt diagnoosinsa. Lopuksi konsultin on kyettävä esittelemään asiakkaalleen realistiset ja uskottavat keinot, joilla ongelmat ja kehityskohteet voidaan ratkaista. ”Lääkäri-potilas -asiantuntijakonsultoinnin” onnistuminen riippuu siis siitä, miten oikeaan osuvia ja uskottavia konsultin analyysit ja kehitysehdotukset ovat, ja miten vakuuttuneeksi asiakas tulee siitä, että ne ovat oikeita ja toteutettavissa olevia. Jos asiakas ei hyväksy ja usko niihin ja niiden toteutettavuuteen, ei ”lääkäri-potilas -asiakakonsultointi” voi onnistua.

Esimerkkitapaus onnistuneesta ”lääkäri-potilas -asiantuntijakonsultoinnista”

Tämä artikkeli perustuu pääkirjoittajan ”lääkäri-potilas -asiantuntijakonsultointityylillä” tekemään yhteen liikkeenjohdollisen konsultoinnin tapaukseen (Huopalahti, H., 2023). Kyseessä on pitkän historian omaava suomalainen perheyritys, joka työllistää noin 150 henkeä. Yritys on vanha ja sen asema Suomessa on hyvin vakiintunut, mutta muutama vuosi sitten tehty sukupolvenvaihdos kirvoitti tarpeen käyttää liikkeenjohdon konsulttia. Sukupolvenvaihdos tarkoitti omistuksen muutosta ja myös uutta toimitusjohtajaa ja johtoryhmää. Yrityksen toimitusjohtaja otti pääkirjoittajaan yhteyttä ja hänen toimeksiantonsa oli seuraava: ”Olemme työskennelleet johtoryhmänä muutaman vuoden ja olemme saavuttaneet myös jonkin verran menestystä. Mutta nyt haluamme ottaa seuraavan askeleen, emmekä ole oikein varmoja oikeasta suunnasta tästä eteenpäin. Voitko auttaa meitä tunnistamaan, missä olemme onnistuneet ja missä voimme parantaa toimintaamme?”.

Seuraava askel tässä liikkeenjohdon konsultoinnin tapauksessa oli selvittää, miten konsultti voisi auttaa tätä organisaatiota ja sovittiin, että konsultti tekee asiakkaasta oman itsenäisen tilanneanalyysinsa. Sovittiin, että konsultti haastattelee koko johtoryhmän ja tämän lisäksi myös keskeiset esihenkilöt keskijohdosta. Konsultin eli tämän artikkelin pääkirjoittajan haastattelun runko perustui hänen omiin aiempiin kokemuksiinsa siitä, millaisilla haastatteluteemoilla hän on yleensä päässyt selville yritysten strategisen johtamisen ongelmien juurisyistä. Konsultti olisi voinut myös ehdottaa asiakkalle myös joitain muita organisaatiotutkimuksen keinoja, kuten vaikkapa 360-tutkimusta, pulssikyselyä tai jotakin muuta kvantitatiivista tutkimusta. Konsultin kokemuksen mukaan nämä keinot auttavat kyllä viitoittamaan organisaatioiden johtamisen suuntaa, mutta niillä ei päästä käsiksi strategisen johtamisen ongelmien todellisiin ja perimmäisiin syihin. Tästä syystä konsultti ehdotti tutkimusmenetelmäksi haastatteluja. Haastattelun runko rakentui seuraavien teemojen ympärille; strategia, johtaminen, vastuullisuus, tehokkuus sekä johtoryhmän jäsenten yksilökohtainen arviointi. Strukturoidussa haastattelussa kuvattiin kunkin näiden osa-alueiden ideaalia tilaa 8-9 väittämällä. Konsultti siis kysyi haasteteltavilta, kuinka hyvin kukin ideaalitila on olemassa tapausyrityksessä. Yksilökohtaisessa arvioinnissa konsultti käytti haastattelun lisäksi apuna SHL:n Great Eight -nimistä psykometristä testiä.

Konsultin tekemien analyysien johtopäätökset, suositukset ja niiden toteutus esimerkkitapauksessa

Tilanneanalyysin keskeisimpiä huomioita olivat seuraavat seikat: strategian osalta todettiin, että ylimmällä johdolla on strategista kyvykkyyttä ja johtoryhmässä vallitsi avoimeen luottamukseen perustuva yhteistyö. Strategian ymmärtämisessä ja toteuttamisessa oli kuitenkin ongelmia. Vain kolme viidestä johtoryhmän jäsenestä tunnisti ja ymmärsi, mikä yrityksen strategia oli. Sen sijaan yksikään keskijohdon edustajista ei tunnistanut yrityksen strategiaa tai tiennyt, miten sitä aiottiin toteuttaa eli toteutusssunnitelmaa ei tunnistettu. Tämä johti mm. epäselvyyteen yrityksen tavoitteissa. Yrityksen johtamiskulttuurista puuttui selkeä ja tehokas viestintä. Vakiintuneita viestintäkanavia ei ollut, mikä johti hämmennykseen, roolien ja vastuiden ymmärtämättömyyteen ja suunnan puutteeseen.  

Lisäksi johtamiselle ei ollut yhteistä viitekehystä tai ohjeistusta, mikä vaikeutti organisaation tavoitteiden saavuttamista. Vastuullisuuden kannalta organisaatio oli määritellyt kolme strategista projektia, mutta näiden strategisten hankkeiden ja kokonaisstrategian välillä ei kuitenkaan ollut selkeää yhteyttä. Viestinnän ja sitoutumisen puute eri osastojen välillä johti viiveisiin, määräaikojen ylittymiseen ja kustannusten ylityksiin. Tehokkuuteen vaikuttivat ristiriitaiset käsitykset rooleista ja vastuista. Selvyyden puute rooleissa, vastuissa ja velvollisuuksissa esti tehokasta päätöksentekoa ja tavoitteiden kohdistamista.

Kaiken kaikkiaan tilanneanalyysi vahvisti johtoryhmän strategiset ja liiketoiminnalliset valmiudet, mutta korosti tarvetta parantaa viestintää, sovittaa projektit yhteen strategian kanssa sekä luoda johtamiselle yhteinen viitekehys ja selkeyttää avainhenkilöiden rooleja ja vastuita.

Sen jälkeen, kun konsultti oli tunnistanut organisaation strategisen johtamisen keskeisimmät puutteet ja haasteet, hän esitti asiakkaalleen ehdotuksen siitä, minkä tekijöiden parantamiseen heidän tulisi ryhtyä ja keskittyä ja miten. Konsultti tiivisti ehdotuksensa niin, että sen toteuttaminen ei ylikuormittaisi kohdeorganisaatiota liian paljon, vaan olisi mahdollista toteuttaa myös käytännössä. Lopuksi konsultti ehdotti suorituskykymittareiden ja palkitsemisen kehittämistä. Tämä antaisi keskijohdolle mahdollisuuden seurata strategian toteutumisen edistymistä ja varmistaa yhdenmukaisuudet strategisten ja operatiivisten tavoitteiden kanssa.

Esimerkkitapauksen yrityksen ylin johto tuli vakuuttuneeksi konsultin diagnoosista ja käynnisti kehitysohjelman, jonka aikana ja seurauksena konsultin havaitsemat puutteet laitettiin kuntoon. Esimerkkitapauksen ”lääkäri-potilas -asiantuntijakonsultointia” voidaankin pitää onnistuneena tapauksena. Tapauksen perusteella voidaankin todeta, että kaikissa liikkeenjohdon konsultoinnin tapauksissa ei kannata käyttää hyvin yleiseksi ja suosituksi tullutta prosessikonsultointia, vaan joskus tarvitaan konsultin ulkopuolista diagnoosia ja suosituksia samalla tavalla kuin lääkäri tekee diagnoosin potilaasta ja antaa hoitosuosituksensa potilaalle ja terveydenhuollon henkilökunnalle. Liikkeenjohdon konsultoinnissa tämä edellyttää kuitenkin suurta taitavuutta, viisautta ja sensitiivisyyttä konsultilta ja henkistä kypsyyttä myös asiakkaan edustajilta, jotta he kykenevät vastaanottamaan konsultin tekemät diagnoosit ja toimenpidesuositukset. Yleensä tässä yhteydessä ”vähemmän suosituksia saattaa merkitä enemmän niiden toteutusta”.

Yleisemmät opetukset esimerkkitapauksen perusteella

Opinnäytetyön teoriaosuudessa tunnistettiin, että onnistunut strategian toteuttaminen perustuu keskijohdon keskeiseen rooliin. Vaikka tyypillisesti ylin johto suunnittelee ja valitsee yrityksen strategiat, keskijohdolla on tärkeä rooli niiden muuntamisessa konkreettisiksi toimenpiteiksi ja tuloksiksi. Konsultoinnin esimerkkitapauksen tilanneanalyysissä tarkasteltiin erityisesti keskijohdon merkitystä strategian toimeenpanossa ja pyrittiin hahmottamaan heidän keskeisimmät vastuut sekä haasteet.

Keskijohtajat toimivat siltana ylimmän tason johdon ja työntekijöiden välillä varmistaen strategisten linjausten toteutuksen koko organisaatiossa. He kommunikoivat ja sovittavat tavoitteita, allokoivat resursseja, suunnittelevat toteutusta ja vaikuttavat tiimien suorituskykyyn. Jakamalla strategiat toteutettavissa oleviksi suunnitelmiksi he asettavat tavoitteita ja määrittävät keskeisiä mittareita edistymisen seuraamiseksi. Tehokas viestintä on ratkaisevan tärkeää, sillä he välittävät strategisen vision tiimeilleen ja antavat puolestaan ”kentän” palautetta ylemmälle johdolle. Keskijohdolla on siten ratkaiseva rooli onnistuneessa strategian toteuttamisessa. Heidän velvollisuuksiinsa kuuluu valitun strategian jatkojalostaminen toimintasuunnitelmaksi, toteutuksen suunnittelu ja tiimin suorituskyvyn hallinta. Keskijohtajien voimaannuttaminen tehostaa ylemmän johdon tekemiä strategisia linjauksia ja lisää organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamisen todennäköisyyttä.

Yksi suuri havaittu ongelma esimerkkiyrityksen tapauksessa oli keskijohtajien osallistumisen puute strategian toteuttamiseen. Keskijohtajia tulisi osallistaa strategiaprosessiin ja heille tulisi tarjota koulutusta strategia toteuttamiseen. Näillä keinoilla voidaan lisätä heidän sitoutumistaan ​​ja vastuullisuuttaan strategian toteuttamisessa. Lisäksi keskijohtajien rooleja ja vastuita tulisi selkeyttää ja heidät tulisi ottaa mukaan päätöksentekoon. Keskijohdon tulee myös ymmärtää, kuinka heidän roolinsa vaikuttaa kokonaisstrategian toteutumiseen. Tässä tarvitaan yksinkertaista ja selkeätä strategiaviestintään ja sitä, että strategia ja vuosisuunnitelman toimintasuunnitelmat ja tavoitteet liitetään mahdollisimman konkreettisesti toisiinsa.

Nyt toteutetun johdon konsultoinnin tapauksen tulokset korostavat keskijohdon voimaannuttamisen, roolien selkeyttämisen, selkeän strategiaviestinnän ja suorituskykymittareiden luomiseen tärkeyttä valitun strategia toteutuksessa. Kun nämä seikat on laitettu kuntoon, organisaatio voi tehostaa johtamistoimiaan ja parantaa kokonaissuorituskykyään.

Lähteet:

Huopalahti, H., (2023). The role of middle managers in strategy execution : a case study – Theseus, Turun ammattikorkeakoulun opinnäytetyö.

Schein, E. (1999). Process Consultation Revised. Building Helping Relationships. Reading: Addison-Wesley