Mukautetun Burken–Litwinin mallin suorituskykytekijät organisaatioissa
Organisaation ja yksittäisen työntekijän suorituskykyä voidaan mitata liikevaihdon, tuottavuuden, laatuvaatimusten, tehokkuuden ja asiakastyytyväisyyden perusteella. Mutta mistä kaikesta yrityksen suorituskyky sitten syntyy? Burken ja Litwinin kehittämän mallin mukaan yrityksen menestykseen vaikuttavat useat suorituskykytekijät ja näiden väliset vuorovaikutussuhteet. Suorituskykytekijöiden tunnistaminen ja huomioiminen arkityössä auttavat yritystä menestymään liiketoiminnassa ja sopeutumaan ulkoisten tekijöiden aiheuttamiin muutoksiin.
Burke & Litwinin ja siitä jatkojalostettu Spangenbergin & Theronin malli
Burken & Litwinin (1992) mallia pidetään yhtenä tunnetuimpana ja parhaimpana yrityksen liiketoiminnan suorituskykyä selittävänä mallina. Tähän pohjautuu myös Spangenbergin & Theronin (2013, 32–34, 45) päivittämä malli, joka on esitettynä tämän artikkelin kuvassa. Malli kuvaa suorituskykytekijöitä, niiden välistä vuorovaikutusta ja huomioi näihin vaikuttavat sisäiset ja ulkoiset tekijät. Nykyaikaistetussa mallissa tulevaisuuden ja ulkoisen toimintaympäristön sekä näiden aiheuttamien odottamattomien vaikutusten merkitys yrityksen toiminnassa on suurempi kuin alkuperäisessä versiossa. Samoin inhimillisen pääoman ja organisaatiokulttuurin merkitys tuottavuudelle on tunnistettu tärkeämmäksi ja siksi ne ovat sijoitettuna mallin yläosassa olevaan strategiseen kolmioon johtajuuden ja strategian lisäksi. Yläosassa olevien tekijöiden merkitys suorituskykyyn on suurempi kuin alempana olevilla. Jotta organisaatioissa tapahtuvaa arkityön tuottavuutta voidaan parantaa, on kaikkien tekijöiden oltava kuitenkin hyvässä tasapainossa ja positiivisessa vuorovaikutuksessa keskenään.
Mallia hyödynnettäessä on huomioitava, että suorituskykytekijät ovat itsessään monimuotoisia ja voivat vaikuttaa organisaation eri tasoilla eri tavoin. Vaikka mallia kuvataan kaksiulotteisena, muistuttavat sen kehittäjät hieman varoittavaan sävyyn mallin kolmiulotteisuudesta ja vuorovaikutussuhteiden monimutkaisuudesta (Burke & Litwin 1992, 528; Spangenberg & Theron 2013, 29). Toisaalta juuri tämä tekee mallista hyödyllisen ja sellaisen, joka auttaa organisaation kehittäjää havainnoimaan suorituskykytekijöiden välisiä yhteyksiä paremmin ja syvemmin.
Edellä kuvatun Spangenbergin & Theronin (2013, 33) mallin mukaan yrityksen strategian toteutumiseen vaikuttavat merkittävästi yrityksen henkilöstöön sitoutunut inhimillinen pääoma ja vallitseva organisaatiokulttuuri. Nyt tehdyssä tapaustutkimuksessa selvitettiin teknologiayrityksen kohdeorganisaation henkilöstön näkemyksiä näiden kolmen suorituskykytekijöiden ilmenemisestä arkityössä teemahaastattelujen avulla. Opinnäytetyö tuotti toimeksiantajayritykselle arvokasta tietoa strategian toteutumisesta arkityössä ja siihen vaikuttavien suorituskykytekijöiden merkityksestä.
Yrityksen strategia suorituskykytekijänä
Nyt tehdyssä tapaustutkimuksessa selvisi, että case-yrityksen tutkimuksen kohteena olevan osaston henkilöstö koki yrityksen strategian ja strategiset painopisteet arvojensa mukaisina ja tällä tavoin työtä ohjaavana tekijänä. Varsinaisten strategisten toimenpiteiden ohjaava vaikutus koettiin kuitenkin melko heikkona, koska tavoitteiden merkitys ei ollut henkilöstölle täysin selvä tai niihin ei koettu voivan omalla työllä vaikuttaa.
Yrityksen strategiaa toteuttavat käytännössä sen työntekijät. Arkityö sujuu parhaiten strategian mukaisesti, kun henkilöstö pääsee mukaan vaikuttamaan tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavia toimenpiteitä. Tämä parantaa ymmärrystä strategisista tavoitteista ja niiden merkityksestä, mikä edistää myös motivaatiota ja tavoitteisiin sitoutumista. Yleisesti strategian ymmärtäminen ja strategisen ajattelun kehittäminen organisaatiossa vähentäisivät tämän irrallisuutta arkityöstä ja tekisivät strategiasta elävän ja suorituskykyä aidosti ohjaavan tekijän. Yrityksen sisäinen ja ulkoinen toimintaympäristö saattavat muuttua nopeasti, minkä takia kehitystoimenpiteiden oikeellisuutta tulisi arvioida jatkuvasti. Vaarana on, että strategian mukaiset tavoitteet ja operatiivinen toiminta muuttuvat toisistaan irrallisiksi toiminnoiksi (Kehusmaa 2010, 27–28.) Tätä tukee tutkimushaastatteluissa esitetyt kommentit siitä, että korkean työkuorman aikana tehdään ensin oikeat työt ja katsotaan sitten jääkö strategisten tavoitteiden mukaisille kehitystöille aikaa.
Inhimillinen pääoma
Strategian toteuttaminen arkityössä vaatii koko henkilöstöltä laaja-alaista ja monimuotoista inhimillistä pääomaa, joka voidaan määritellä yksilön kyvykkyytenä vastata annettuun työtehtävään (Einola-Pekkinen & Rastas 2001, 16.) Tutkimuksen tulosten mukaan henkilöstön kehitys- ja oppimistarpeet syntyvät enemmän henkilökohtaisista kiinnostuksen kohteista tai työssä havaitusta akuutista tarpeesta kuin varsinaisesti yrityksen tai sen osan strategisiin tavoitteisiin pohjautuen.
Yksilöiden osaaminen ei yksistään kasvata organisaation osaamista yrityksen toiminnan kannalta merkityksellisesti. Tiimien suorituskykyä tarkastellaan usein vain henkilöresurssien määrän mukaan, huomioimatta sitä, onko tiimillä tarvittavaa osaamista suoriutua tehtävistään tarkoituksenmukaisesti. Yksilöiden kehityssuunnitelmien rinnalla tulisikin tarkastella myös tiimien osaamista ja kyvykkyyttä toteuttaa strategian mukaisia tavoitteita. Teknologiajohtajuus ei ole mahdollista, jos yritykseltä katoaa tai pirstaloituu hyödyttömäksi sen strateginen ydinosaaminen, joka on ainutlaatuista osaamista kilpailijoihin verrattuna. Yrityksen ydinosaaminen muodostuu organisaation kollektiivisen oppimisen tuloksena ja kehittyy arkityössä jatkuvan yhteistyön kautta. Se on yhdistelmä yksittäisiä taitoja ja eri yksiköiden osaamisen summa (Hamel & Prahalad 2006, 255, 276).
Tiimikulttuurin kehittäminen
Vahva yrityskulttuuri ohjaa epäsuorasti työntekijöitä käyttäytymään ja toimimaan toivotulla tavalla, jolloin se ohjaa yksilöiden lisäksi myös yrityksen toimintaa ja tuottaa aitoa kilpailuetua (Luukka 2019, 82). Tapaustutkimuksen henkilöstö koki, että tiimin kulttuuria kehittämällä olisi mahdollista saavuttaa yhdessä selkeästi parempia tuloksia. Organisaatiokulttuurin kehittämisideoita pohdittiin yrityksen eettisiä toimintaohjeita ja Kapteinin (2008) kehittämää yrityksen eettiset hyveet -mallia hyödyntämällä. Eettisten hyveiden toteutuminen yrityksen arkityössä parantaa henkilöstön työhyvinvointia ja tukee sitä kautta muiden suorituskykytekijöiden toteutumista.
Tärkeimmiksi tiimitason kulttuuria edistäviksi asioiksi mainittiin ryhmän sisäisen yhteistyön lisääminen ja viestinnän avoimuus. Näiden nähtiin edistävän yhdessä oppimista ja innovatiivisuutta. Tavoitteena nähtiin myönteinen ja turvallinen työyhteisö, jossa arvostetaan jatkuvaa ja monimuotoista oppimista yksilöinä ja ryhmänä. Suorituskykytekijöitä kuvaavan mallin mukaisesti esihenkilöiden rooli ja toiminta nähtiin keskeisenä hyveiden toteutumisessa ja suorituskykytekijöiden kehityksessä.
Suorituskykytekijät yrityksen aineettomana pääomana
Yrityksen aineetonta rakennepääomaa ovat sen prosessi- ja tietorakenteet sekä organisatoriset rakenteet. Tähän katsotaan kuuluvan myös yrityksen strategia ja tavoiteasetannan tavat sekä organisaatiokulttuuri (Einola-Pekkinen & Rastas 2001, 17–18). Tapaustutkimuksen yrityksen strateginen toimintasuunnitelma ja kestävän kehityksen ohjelma ohjaavat ja määrittävät toimenpiteitä organisaatiokulttuurin, inhimillisen pääoman kuin itse strategiatyönkin kehittämiseksi. Yrityksen rakenteellinen pääoma näyttäisi näin ollen muodostavan hyvän perustan eri suorituskykytekijöiden tarkoituksenmukaiselle toiminnalle ja kehittämiselle. Haastateltavien näkemysten mukaan yrityksen konsernitason kehitystyön linjaukset ja suorituskykytekijöihin liittyvät prosessit näkyvät ja vaikuttavat arkityössä vain vähän, minkä vuoksi tulokseen vaikuttavien tekijöiden täyttä potentiaalia ei saavuteta.
Suorituskykytekijät ovat keskenään syy–vaikutussuhteessa, minkä vuoksi muutos yhdessä suorituskykytekijässä vaikuttaa ja jopa estää muiden toteutumisen (Burke & Litwin 1992, 528; Spangenberg & Theron 2013, 45). Jotta organisaation tuottavuudessa ja suorituskyvyssä päästään tahtotilasta todellisuuteen onkin organisaation kehittäjän muistettava suorituskykytekijämallin kolmiulotteisuus ja hahmoteltava kaksisuuntaisia nuolia myös suorituskykytekijöiden muodostamien tasojen välille.
Artikkelin kuva
Mukautettu Burken–Litwinin malli (Spangenberg & Theron 2013, 33). Kuvan tausta luotu Microsoft Designer -ohjelman Image Creator tekoälypohjaisen kuvatyökalun avulla.
Lähteet
Burke, W.W. & Litwin, G.H. 1992. A causal model of organizational performance and change. Journal of management. Vol. 18, No 3, 523–545.
Einola-Pekkinen, V. & Rastas, T. 2001. Arvoa aineettomasta pääomasta. Helsinki: Tammi.
Hamel, G., & Prahalad, C. K. 2006. Kilpajuoksu tulevasta. Suomentanut Mikkonen, M. Helsinki: Talentum.
Kaptein, M. 2008. Developing and testing a measure for the ethical culture of organizations: The corporate ethical virtues model. Journal of organizational behavior, Vol. 29, No 27, 923–947.
Kehusmaa, K. 2010. Strategiatyö organisaation voimanlähde. Helsingin seudun kauppakamari. Helsinki: Edita Prima Oy.
Luukka, P. 2019. Yrityskulttuuri on kuningas: Mikä, miksi, miten? Helsinki: Alma Talent.
Spangenberg, H. & Theron, C. 2013. A critical review of the Burke-Litwin model of leadership, change and performance. Management dynamics. Vol. 22, No 2, 29–48.
Villikari, E. 2025. Suorituskykytekijät yrityksen strategisten tavoitteiden saavuttamisessa : näkemyksiä strategian, organisaatiokulttuurin ja inhimillisen pääoman vaikutuksista arkityöhön – Theseus. Turun ammattikorkeakoulun opinnäytetyö.