• kilpailutekijä
• liiketoimintastrategia
• osaaminen
• Osaamisen johtaminen
• osaamisstrategia
• tavoite

Yrityksen menestyksen mahdollisuudet luodaan kahdella resurssilla: rahalla ja osaamisella. Näistä kahdesta resurssista raha on helpommin ratkaistavissa kuin osaavat ihmiset.

Riittävän osaavan työvoiman saatavuus on noussut yhdeksi yritysten suurimmista huolista ja kasvun esteistä. Liiketoiminnan kehityksen rajat tulevat nyt vastaan ihmisen omaksumis- ja kognitiivisissa kyvyissä, joten erottavaksi kilpailutekijäksi nousee ihminen ja ihmisen kapasiteetti sekä se, että miten hyvin organisaatio pystyy ihmisen ominaisuuksia hyödyntämään. Kiihtyvästi muuttuvassa maailmassa ne yritykset, jotka osaavat johtaa osaamispääomaa tehokkaimmin saavat kilpailuedun ja voittavat. Aihetta selvitettiin keväällä tehdyssä opinnäytetyössä (Säteri 2023).

Muutokset suomalaisessa työelämässä ovat nostaneet osaamisen liiketoiminnan ja johtamisen keskiöön. Digitalisaatio ja teknologian kehittyminen ovat muuttaneet työelämän osaamisvaatimuksia yhä kiihtyvällä tahdilla. Tuotanto on muuttunut palveluiksi, tietotuotteiksi ja aineettomiksi asioiksi. Henkilöpääoman tuotto on yrityksille kuitenkin rahan tehokasta johtamista vaikeampi haaste. Aiemmin yrityksen johdon keskeinen tehtävä oli rahoituksen hankkiminen, enää fyysiset rakenteet eivät tarjoa yritykselle kilpailuetua kuin hetkellisesti. Tarvitaan ihmisiä ja heidän osaamistaan ja kongnitioitaan ratkaisemaan tulevaisuuden haasteet. (Otala 2008.)

Aiheen ajankohtaisuus

Osaamisen tärkeys on tiedostettu koulutus- ja yrityskentällä, mutta käytännössä vain harvoissa yrityksissä ja muissa yhteisöissä osaamista johdetaan systemaattisesti ja tavoitteellisesti osana esihenkilövastuuta samalla tavalla kuin muita käytössä olevia resursseja. Keskeisiä ongelmia osaamisen johtamisessa ovat:

• konkretia ja yhteinen käsitys osaamisesta puuttuvat,
• yhteisön ja yksilön osaamista ei osata erottaa,
• liiketoiminnan ja osaamisen strategisten tavoitteiden yhteys ei ole selkeä,
• osaamisen kehittäminen jää irralliseksi toiminnaksi,
• vastuu osaamisen johtamisesta on epäselvä,
• työelämän jatkuvat muutokset tekevät osaamisen kehittämiseen sitoutumisesta vaikeaa,
• alituinen kiire ja lyhyen aikavälin tulostavoitteet asettavat haasteita oppimiseen panostamiseen,
• hajautunut ja liikkuva työ haastavat uuden osaamisen luomista ja yhteistä oppimista,
• sekä osaamisen kehittäminen mutkistuu projektimaisen työskentelyn ja uudenlaisten työsuhteiden kautta. (Otala 2008.)

Jotta osaamisen johtamisen ongelmat eivät toimi esteenä yrityksen kilpailukyvylle, tulee osaamisen johtamisen osaamisstrategia liittää pysyväksi osaksi liiketoimintastrategiaa. Yrityksen osaamisen roolin strategiseen valintaan vaikuttaa se, haluaako toimia osaamisen edelläkävijänä, edelläkävijän haastajana, muiden kehittämän osaamisen jäljittelijänä, vai erikoistujana. Usein suuret, omalla toimialallaan kovaan kasvuun innovatiivisella ja dynaamisella toiminnalla tähtäävät yritykset, pyrkivät huomioimaan kaikki edellä kuvatut roolit. Tällöin painopiste on reagoida tämän hetken ja tulevaisuuden muutoksiin ensimmäisenä. Yritykset ja yhteisöt huomioivat vaihtelevasti tulevaisuuden vaikutuksia liiketoimintalohkojen osaamis- ja kehittämistarpeisiin. Tässä apuna voi hyödyntää esimerkiksi OEF:n (osaamisen ennakointifoorumi) tuottamaa tietoa. (Opetushallitus 2019:3.)

Yrityksen markkina-arvon muodostavat aineelliset tekijät, aineettomat tekijät ja markkinoiden odotukset eli markkinatekijät. Ajan tasalla olevat aineelliset resurssit ovat perusedellytys kilpailussa mukana ololle. Markkinaodotuksiin vaikuttavat jatkuva uusien menestystuotteiden ja -palveluiden kehittäminen, asiakkaiden sitoutuminen näihin sekä yhteistyösopimukset, jotka mahdollistavat nopeasti uusille markkinoille pääsyn tai uusien palveluiden tai tuotteiden kehittämisen. Näistä tekijöistä muodostuu yrityksen brändi, joka houkuttelee niin asiakkaita, yhteistyökumppaneita kuin innostuneita työntekijöitä. Tunnetut menestysyritykset ovat usein tunnettuja panostuksesta osaamiseen ja henkilöstön hyvinvointiin. (Sydänmaanlakka 2001.)

Osaamisen arvo liiketoiminnalle

Osaamisen arvo liiketoiminnalle on siis tiedostettu ja osoitettavissa, mutta koska osaaminen on abstraktia, niin osaamisen arvioiminen, seuraaminen, mittaaminen ja arvottaminen on koettu monissa yrityksissä lähes mahdottomaksi. Menestystä tavoittelevan yrityksen pitää kuitenkin pystyä seuraamaan ja kehittämään tavoitteellisesti osaamista sekä oppia arvottamaan osaamispääomaa. Kun tarkastelee pörssilistattujen yritysten aineettoman pääoman merkitystä, niin niissä osaamispääoma ja sen tuloksena koko aineeton pääoma vaikuttavat odotusarvon muodostumiseen ja sitä kautta koko yrityksen markkina-arvoon. (Otala 2008.)

Osaamisen strateginen johtaminen

Useissa yrityksissä on käytössä ns. tasapainotettu tuloskortti, jossa on esitettynä koko organisaation tavoitteet. Tavoitteissa on tavallisesti esitetty taloudelliset tavoitteet, asiakastavoitteet, prosessien tehokkuuden tavoitteet sekä osaamiseen, työntekijöihin ja innovatiivisuuteen liittyvät tavoitteet. Näistä tavoitteista osaamiseen liittyviä tavoitteita on ollut vaikea asettaa ja vielä vaikeampaa seurata. Usein osaamisen tavoitteiksi on asetettu esimerkiksi tietty määrä koulutustunteja, mikä ei suoraan liity siihen, mitä aidosti pitäisi tavoitella. Lopulta yrityksen osaamisessa on kyse siitä, että osaamisen ja innovaatioiden avulla toteutetaan entistä kilpailukykyisempää liiketoimintaa. (Otala 2008, 43–44.)

Tasapainotetussa tuloskortissa kaiken keskiössä on yrityksen visio, strategia ja strategiset tavoitteet. Näiden tavoitteiden ympärillä on taas toisiinsa kytkeytyneenä taloudelliset tavoitteet, tehokkuustavoitteet, asiakastavoitteet ja osaamisen sekä ihmisten innovaatioiden tavoitteet. Tätä kautta voidaan todeta, että mikäli osaamisen heikkenee, niin tällä on suora vaikutus kaikkien tavoitteiden toteutumiseen myös taloudellisiin tavoitteisiin. Paremman osaamisen kautta saadaan lisää laatua ja tehokkuutta, ja sitä kautta asiakastyytyväisyyttä ja -uskollisuutta, ja sitä kautta taas parempaa taloudellista tulosta. (Otala 2008, 43–44.)

2000-luvun alussa muun muassa Ruotsissa, Saksassa ja Itävallassa kehitettiin ns. osaamispääomaraportti tilinpäätöksen yhteyteen. Osaamispääomaraportti kuvaa, miten hyvin yrityksessä on johdettu osaamista liiketoiminnan tavoitteiden kannalta. Suomessa toteutettiin elokuun 2015 ja syyskuun 2016 välillä hanke, jossa tarkasteltiin osaamispääoman hyödyntämistä ja vaikuttavampaa julkisten tutkimus- ja koulutusvoimavarojen kohdentamista. Hankkeen toteutuksesta vastasi VTT:n tutkimusryhmä. Yksi hankkeen oleellinen tavoite oli luoda tilannekuva osaamispääoman hyödyntämisestä ja ohjaustoimenpiteistä tutkimus- ja innovaatiojärjestelmässä. (Lehenkari ym. 2016.)

Yhteistä näiden eri vuosikymmenten eri maissa toteutettujen hankkeiden ja raportointimenetelmien välillä on se, että vaikka raportoinnit kuvaavat hyvin, miten yrityksessä on johdettu osaamista liiketoiminnan tavoitteiden kannalta, niin raportoinneista ei saa ulos osaamisen todellista tilaa ja arvoa tarkasteluhetkellä. Raportointikäytäntö on siis edelleen kehittymässä. VTT toteaa vuoden 2016 julkaisussaan, että ”osaamispääoman hyödyntäminen näyttää olleen tutkimus- ja innovaatiojärjestelmän keskeisten toimijoiden arvioinnin sokea piste”. Vuoden 2016 jälkeen ei ole toteutettu uutta vastaavaa selvitystä. (Lehenkari ym. 2016.)

Osaamispääoman johtaminen strategisena resurssina

Mittarien ja raportointikäytännön puuttuessa osaamispääoman johtaminen strategisena resurssina on jäänyt niiden asioiden varjoon, joista voidaan asettaa johdolle selkeät tavoitteet ja mittarit, ja joita voidaan tätä kautta säännöllisesti seurata vakiintuneiden raportointikäytäntöjen kautta. Tarvitaan uusia mittareita ja raportointikäytäntöjä, joiden avulla osaamista voidaan johtaa strategisena resurssina. (Lehenkari ym. 2016.)

Osaamisen strategisessa johtamisessa osaamisstrategiaan valitaan tärkeimmät osaamiset, joiden kehittämistoimia toteutetaan ensimmäisenä.

• Keskeistä on valita oleellisimmat osaamiset ja luoda näille kehittämisohjelmat.
• Kehittämisohjelmia ei voi olla käynnissä liian montaa, sillä tällöin kehittämistyö liikaa aikaa varsinaiselta liiketoiminnalta.
• Jokaiselle kehittämisohjelmalle asetetaan tavoite ja valitaan keinot tavoitteen seuraamiselle sekä mittaamiselle.
• Näistä valituista kehittämistoimista laaditaan osaamispääoman kehittämissuunnitelma. (Otala 2008.)

Toimintaympäristö

Palvelu- ja tietotyö perustuvat osaamiseen ja ihmisiin. Kun tavoitellaan tuottavuutta, tuloksentekoa ja kannattavaa kasvua, niin edellytyksenä on kustannustehokkaampi toiminta ja uusien markkinoiden valtaaminen kustannusjohtajuuden sekä uusien tuotteiden ja palveluiden avulla. Suomen markkinoilla suhteellisen korkean palkkatason vuoksi välttämätön kasvu haetaan laadukkaista palveluista ja korkeaa osaamista vaativasta tietotyöstä. Palvelussa tuloksen ratkaisevat ihminen ja ihmisen luovuus, osaaminen, kekseliäisyys ja halu ratkaista asiakkaan ongelma. (Otala 2008.)

Palvelun tuottaja on vastuussa osaamisesta koko asiakassuhteen ajan. Asiakas osallistuu palvelun tuottamiseen joko henkilönä, tai omistamansa paikan tai tuotteen muodossa. Koska palvelussa asiakas on läsnä, tämä asettaa haasteita palvelua tuottavien sosiaalisille kyvyille, osaamiselle, yhteistyötaidoille ja mahdollisuuksille saada osaamisapua oman organisaationsa sisältä. Tätä kautta voidaan ajatella, että kilpailukykyä rakennetaan panostamalla yhteistyöhön, ihmisiin ja osaamiseen. Edelleen kaikkea palvelua leimaa ainutkertaisuus. Palvelujen automaatiosta ja jalostusasteen nostosta saadaan kuitenkin jo kasvua samaan tapaan, kuin aikanaan teollisuustuotannon automatisoinnista. Tietoon ja tietotekniikkaan perustuvat palvelut ja toiminnot kasvavat tällä hetkellä nopeaa tahtia. Kasvu perustuu kovaan osaamiseen. (Otala 2008.)

Erityisesti kotimaisilla markkinoilla pysyminen edellyttää kovan osaamisen vaalimista ja jatkuvaa kehittymistä, sillä kaikki taustapalvelut, jotka voidaan hoitaa kansainvälisesti englannin kielellä ja joiden tuottaminen ei vaadi paikallisuutta ovat jo kovaa vauhtia siirtymässä tai siirtyneet edullisemman työvoiman maihin, kuten Intiaan ja Baltiaan. Lähellä asiakasta tuotettava kohtaamispalvelu, joka perustuu vuorovaikutukseen ja kädentaitoihin, lisääntyy ja säilyy Suomessa. Opetushallituksen selvityksessä koulutuksen ja työvoiman kysynnästä vuoden 2035 Suomessa vahvistavat, että asiantuntija- ja johtotehtävien osuus työvoimasta kasvaa 5 % (171 000) vuoteen 2035 mennessä. Tekniikan alat ovat tällä hetkellä suurin koulutusala, josta on valmistunut vuosittain lähes 18 000 opiskelijaa. Tulevaisuuden tarve on noin 24 000 tutkintoa vuodessa. Kasvua olisi siis lähes 40 %. Arkkitehtuurin ja rakentamisen osalta koulutustarve kasvaa yli 30 % suuremmaksi. (Hanhijoki 2020.)

Osaamistarpeet suhteessa toimintaympäristöön

Kun tarkastelee alakohtaisia tulevaisuuden osaamistarpeita ja koulutuksen kehittämishaasteita vuoden 2035 osaamisrakenteen kautta, niin tärkeimpien osaamisten joukkoon tulevat ymmärrys luonnonvaroista ja ilmastonmuutoksesta.

• Rakennusalan konsulttitehtävissä tehtävissä tulevaisuudessa geneerisistä taidoista eniten merkitystään kasvattavat kestävän kehityksen periaatteiden tuntemus, ongelmanratkaisutaidot, yhteistyötaidot ja järjestelmällisyys.
• Yleisistä rakennusalan työelämätaidoista eniten merkitystään kasvattavat mobiilisovellusten hallinta ja hyödyntäminen, laitteiden käyttöosaaminen, asiakaspalvelutaidot ja automaatioiden hallintaosaaminen.
• Osaamisen merkitys säilyy ennallaan matematiikan osaamisessa, suunnitelmien, laskelmien ja luonnostelmien kanssa työskentelyssä ja Lean-osaamisessa (menetelmän hallinta tuottavuuden kasvattamiseksi). (Leveälahti ym. 2019.)

Kun tarkastellaan ammattikohtaisia taitoja, niin merkitykseltään kasvavina osaamisina nousevat erityisesti esille

• elinkaariosaaminen, rakennuksen tietomalliosaaminen, 3D-mallinnusosaaminen, etä- ja virtuaalipalveluiden hallinta, mallipohjainen työmaan tuotannonohjaus, maalämpötekniikkaan liittyvä osaaminen, monikulttuurisuustaidot, robottiteknologian tutkimus- ja kehitysosaaminen, tekninen rakennussuunnittelu, tekninen suunnitteluosaaminen, jätteiden lajitteluosaaminen ja GPS- ja paikkatietojärjestelmien hallinta.
• Lisäksi merkittävä osaamistarve on verkosto-, kumppanuus- ja sidosryhmäosaamisessa ja verkostojohtamisessa.
• Elinkaariosaamisen tärkeys liittyy EU:n muuttuvaan säätelyyn ja kustannushyötymalliin.
• Mallintamiseen tulee tulevaisuudessa kuulumaan 3D- suunnittelun lisäksi myös 4D- ja 5D-suunnittelu.
• Tekniseen suunnitteluosaamiseen tärkeimpänä osiona on rakentamisen laatuun liittyvä osaaminen. (Leveälahti ym. 2019.)

Rakennus- ja kiinteistöalan asiakkaiden tarpeista ei ole kattavia julkisesti löydettäviä selvityksiä tai asiakasanalyysejä, mutta tämän hetken ja tulevaisuuden osaamistarpeita tarkastelemalla voidaan todeta, että osaamistarpeet kulkevat käsikädessä asiakkaiden tarpeiden kanssa. Asiakas on kuitenkin tärkein osaamistarpeen määrittäjä ja sitä kautta myös oppimisen lähde. Asiakaslähtöisiä osaamistarpeita voidaan liiketoiminnoittain määrittää seuraavasti:

• Miten tärkeimmät asiakkaat tai asiakasryhmät odottavat meiltä, ja miten voimme parantaa kykyämme vastata näihin odotuksiin, mitä osaamista tämä vastaaminen edellyttää?
• Mitä muutoksia asiakkaan maailmassa on tapahtumassa ja millaisia haasteita asiakkaamme kohtaavat, ja miten voimme auttaa asiakasta vastaamaan näihin haasteisiin, mitä osaamista tämä vastaaminen edellyttää? (Otala 2008.)

Asiakaslähtöinen osaamistarve liittyy, niin nykyhetkeen kuin tulevaisuuteenkin sekä strategiaan. Asiakaslähtöisyys vaikuttaa myös kaikkiin osaamispääoman tekijöihin. Suhdepääomaan pitää sisältyä niin paljon sosiaalista pääomaa tärkeiden asiakkaiden kanssa, että voidaan arvioida tulevaisuuden haasteita ja suunnitella tulevaisuutta yhdessä. Rakennepääomaan tulee tarjota sellaiset tietojärjestelmät, että tietoa asiakkaiden nykyisistä ja tulevista tarpeista voidaan analysoida, kerätä ja muuttaa osaamisen kehittämisohjelmiksi ja osaamistarpeiksi. Henkilöpääoman tulee taas kehittyä laadullisesti ja määrällisesti vastaamaan asiakkaan osaamistarpeita. (Otala 2008.)

Osaamispääoman kehittämissuunnitelma ja osaamispääomaraportti

Osaamispääoman johtamisprosessissa lähtökohtana ovat yrityksen ja kohdeliiketoiminnan visio ja tavoitteet. Strategiaprosessissa on oleellista tunnistaa toimintaympäristön muutokset ja tärkeimmät sidosryhmät tai asiakkaat sekä näiden luomat haasteet yritykselle ja/tai yksikölle. Strategiasta voidaan johtaa strategiset tavoitteet yksikkötasolle, eli strategian menestystilan tavoitetilan. Ihannetilanteessa organisaatio ja sen asiakkaat jakavat kokemusmaailman, joka tuottaa uusia menestymisen aineksia. Näin ajattelu, tunteet ja toiminta yhdistyvät inspiroivaksi houkuttelevaksi tulevaisuustarinaksi. (Juutti & Luoma 2022.)

Osaamisen kehittämissuunnitelman lähtökohtana on strategisen suunnitelman mukainen analyysi asiakastarpeiden ja toimintaympäristön muutoksista sekä koko yrityksen ja yksikön visio sekä tavoitteet. Suunnitelmassa kuvataan, mitä osaamistarpeita ja haasteita strategisista tavoitteista seuraa, minkälainen osaamisstrategia valitaan haasteiden voittamiseksi, minkälaisia toimenpiteitä on tarkoituksena toteuttaa, mikä näiden toimenpiteiden tavoite on ja miten seurataan toimenpiteiden onnistumista. Osaamispääomaraportin lähtökohtana ovat taas toiminnan strategiset tavoitteet, niistä johdetut osaamishaasteet, toteutetut toimenpiteet ja tavoitteiden toteutuminen valituilla mittareilla kuvattuna, sekä varsinaisen toiminnan strategisten tavoitteiden toteutuminen. (Otala 2008.)

Organisaation osaamistarpeiden lähtökohdat

Osaamistarpeet kuvaavat, mitä osaamista tarvitaan liiketoiminnan kilpailukyvyn parantamiseksi ja tavoitteiden saavuttamiseksi lyhyemmällä sekä pidemmällä aikavälillä. Oleellista on kartoittaa organisaation nykyinen osaaminen, jolloin voidaan tunnistaa organisaation osaamisen puutteet. Haasteita syntyy niin henkilö-, rakenne-, kuin suhdepääomalle. (Otala 2008.)

Osaamistarpeiden osalta on tärkeää tunnistaa: minkälaisia työntekijöitä tarvitaan jatkossa ja kuinka monta ja mitä huippuosaajia? Onko yrityksellä riittävät ja oikeat osaamisen kehittämisjärjestelmät? Osataanko olemassa olevaa osaamista hyödyntää tehokkaasti? Onko yrityksellä parhaat osaamiskumppanit? Aina kun liiketoiminnassa tai sen ympäristössä tapahtuu muutos, niin tulee kysyä, mitä osaamista tarvitaan ja mistä osaaminen saadaan. (Otala 2008.)

Johtamisen osaaminen osaamistarpeiden keskiössä

Jotta kaikkiin liiketoiminnan osaamistarpeisiin voidaan vastata, on koko osaamistarpeen keskiössä johtamisen osaaminen. Työvoiman osaamisen parantuessa organisaatiosta on tullut entistä tietointensiivisempää. Koko henkilöstön osaamisen ja kokemusten hyödyntämisestä on noussut tärkeä kilpailutekijä. Innovatiivisuuden hyödyntäminen vaatii muutosta henkilöstöjohtamisessa kohti vuorovaikutteisuutta, jossa tilanneherkistyminen on avainasemassa. (Pietiläinen & Syväjärvi 2019.)

Tilanneherkkä toimintaympäristö muuttuu ja on vaikeasti ennakoitavissa. On hankala määrittää keskeisiä johtamisen kompetensseja yksiselitteisesti. Keskeistä onkin tunnistaa kompetenssien muotoutumista erilaisissa tilanteissa ja kehittää tarvittava tuki näihin tilanteisiin. Näiden kompetenssien tunnistamisessa on johdon lisäksi tärkeä rooli jokaisella työyhteisön jäsenellä. Yksilön ja vuorovaikutuksen merkitys ovat keskeinen osa onnistunutta johtamista. (Pietiläinen & Syväjärvi 2019.)

Kun johtamista tarkastelee tältä näkökannalta kerroksellisen mallin kautta, niin voidaan löytää kolme kerrosta:

• Tilanneherkkyys yksilöllisenä ilmiönä, jossa tunnistetaan erilaiset kompetenssit ja niiden tuki.
• Tilanneherkkyys kollektiivisena ilmiönä, jossa tunnistetaan henkilöstöristiriidat ja hiljainen tieto toiminnan tuen lisäksi.
• Tilanneherkkyys organisatorisena henkilöstötuottavuutena, jossa johdetaan innovaatiokykyä ja henkilöstötulosta. (Pietiläinen & Syväjärvi 2019.)

Johtamista voi lähestyä usealta eri kantilta, mutta tässä kohdin tarkoituksenmukaisesti korostetaan juuri psykologista johtamista, jolla on ja tulee olemaan merkittävä rooli asiantuntijajohtajuudessa, jonka tavoitteena on saavuttaa yksilön osaamisen ja innovaatioiden kautta tuloksellista sekä entistä kilpailukykyisempää liiketoimintaa.

Osaamispääoma

Osaamispääoma koostuu henkilöpääomasta, rakennepääomasta ja suhdepääomasta. Osaamispääoman käsitettä käytti Harvardin yliopiston ekonomistiprofessori John Kenneth Galbraith jo vuonna 1969. Galbraithin mukaan osaamispääoma on näkymätön, dynaaminen, liiketoimintasovelluksissa lisäarvoa tuottava tekijä. (Etla Meritum 2022.)

Tällä hetkellä eniten käytetty määrittely on EU:n perustamalta Meritum-työryhmältä: ”Osaamispääoma on organisaation inhimillisen, organisaatioon liittyvien ja ulkoisiin vuorovaikutussuhteisiin liittyvien voimavarojen yhdistelmä. Se muodostuu inhimillisestä pääomasta, sisäisistä rakenteista sekä yrityksen vuorovaikutussuhteista yhteistyökumppaneihin, asiakkaisiin ja toimittajiin. Osaamispääoman avulla organisaation osaamisarvo (patentit, tavaramerkit, lisenssit, aineettomat oikeudet jne.) saadaan toimimaan organisaation hyväksi ja luomaan arvoa.” (Etla Meritum 2022.)

Strategisten tavoitteiden edellyttämä osaamispääoma ja osaamisstrategia

Strategisten tavoitteiden edellyttämän osaamispääoman voi määrittää sen avulla, haluaako yritys toimia osaamisen edelläkävijänä, edelläkävijän haastajana, muiden jäljittelijänä vai erikoistujana. Yrityksen perusstrategia vaikuttaa osaamistarpeiden priorisointiin ja osaamisen kehittämistoimiin. Toimialan muutosnopeus ja yrityksen liiketoimintastrategia vaikuttavat strategisten tavoitteiden edellyttämään osaamispääomaan. (Otala 2008.)

Osaamispääoman strategisten tavoitteiden edellyttämä osaamispääoma koostuu niistä osaamistarpeista, joiden osaaminen on kaikkein tärkeintä strategian ja asetettujen tavoitteiden kannalta, sekä sen mukaan, mihin yrityksen kehittämispanokset kannattaa keskittää ja mikä kannattaa hankkia muualta yhteistyökumppaneiden ja verkostojen kautta. Osaamisstrategia kuvaa, miten osaamishaasteet priorisoidaan, mitkä valitaan kaikkein tärkeimmiksi osaamisiksi, minkälaisilla yhteistyösuhteilla ja rakenteilla puuttuva osaaminen voidaan ja aiotaan hankkia, ja miten tehostetaan olemassa olevan osaamisen käyttöä. Osaamisstrategiassa valitaan kehitystyön painopistealueet ja kehittämistoimet. Osaamisstrategiat tähtäävät kilpailuedun saavuttamiseen osaamista, prosesseja ja tietojärjestelmiä kehittämällä. (Otala 2008.)

Osaamista analysoidaan ja kehitetään systemaattisesti niin yksilön, tiimin kuin koko organisaation tasolla. Osaamisstrategian pohjalta laaditaan osaamispääoman kehittämissuunnitelma, joka on kuvaus niistä osaamispääoman kehittämistoimenpiteistä, jotka on strategian pohjalta suunniteltu suoritettavaksi sekä näiden toimenpiteiden tavoitteet. (Otala 2008.)

Osaamispääoman johtaminen

Jotta osaamisstrategian tavoitteet voidaan saavuttaa, osaamista pitää johtaa siten, että hajallaan oleva osaaminen saadaan hyödynnettyä parhaalla mahdollisella tavalla. Ilman johtamista olemassa oleva osaaminen ei kehity alituiseen muuttuvan liiketoiminnan tarpeiden mukaan ja muodosta osaamispääomaa. Osaamispääoman johtamisen tavoitteena on yrityksen menestys ja yrityksen arvon kasvattaminen. Osaaminen ja osaamispääoma on syytä tehdä näkyviksi siten, että näille asetetaan yrityksessä yhteiset merkitykset. Osaamispääoman johtamisella tulee olla oma prosessinsa yritystoiminnan prosessikartassa. Osaamispääoman johtamisen tehtävät tulee vastuuttaa ja aikatauluttaa kuten muutkin johtamisen vastuutehtävät. Osaamispääoman johtamiselle tulee asettaa tavoitteet ja samalla johtamisen tehokkuutta sekä tuloksellisuutta täytyy voida seurata ja arvioida. (Otala 2008.)

Osaamispääoman johtaminen tulisi olla aina suunnitelmallista sekä päätettyyn tavoitteeseen tähtäävä. Sydänmaanlakan (2001) mukaan osaamisen johtamisprosessin tavoitteena on jatkuva osaamisen kehittäminen. Tämän prosessin määrittelyssä ensimmäinen askel on organisaation vision, arvojen, strategian ja tavoitteiden tunnistaminen.

Osaamisen johtamisen vastuut jaetaan seuraaville yrityksen toimijoille: hallitus, johto, esihenkilöt, työntekijät yksilötasolla, HR, strategisten osaamisten vastuuhenkilöt ja ulkopuoliset sidosryhmät.

Osaamisen johtaminen osana liiketoimintastrategiaa

Osaamispääoman johtaminen toteutuu vain, mikäli se sisältyy muun johtamisen ohjeistuksiin. Osaamisen johtamisen oleellisimmat asiat tulee esittää yrityksen strategiakellossa tai -janassa. Toimintasuunnitelman yhteydessä tulee määrittää osaamistarpeet, strategian laadinnassa strategiset osaamistarpeet ja yrityksen PTS:n yhteydessä pidemmän aikavälin osaamistarpeet. (Johnson 2008.)

Samalla tavoin kuin määritellään strategisia hankkeita, tulee määrittää myös osaamishankkeita. Molempia seurataan ja raportoidaan vastaavalla tavalla kuin muitakin mitattavia asioita. Toimintakertomuksen yhteydessä laaditaan osaamispääomaraportti, joka laaditaan johtoa ja hallitusta varten. Lisäksi tarvittaessa laaditaan erillinen julkinen versio, joka voidaan toimittaa sidosryhmille. (Johnson 2008.)

Jatkuvan oppimisen tärkeys ja edellytykset

Ilman organisaation oppimista yritys, joka toimii kilpailluilla markkinoilla, kykenee vastaamaan toimintaympäristönsä muutoksiin vain reaktiivisesti. Tällöin yritys ei pysty itse luomaan uusia toimintatapoja, vaan on aina niin sanotusti askeleen perässä, eikä tällöin koskaan saavuta merkittävää kilpailuetua. Jatkuvan oppimisen edellytyksenä on sen mahdollistava toimintaympäristö, johon taas organisaatiolla on merkittävä mahdollisuus vaikuttaa. Luomalla oppimista tukevan ja kannustavan toimintaympäristön, organisaatio tukee työntekijöidensä oppimista. (Crossan ym. 1995.)

Oppiminen ja sen hallinta on organisaatiolle tärkeää sen omien osaamisen tarpeiden lisäksi siksi, että nykyään työpaikan valintaperusteena on entistä useammin kehittymismahdollisuudet, joten oppimisen tukeminen tekee yrityksestä halutumman työpaikan. Fasilitoimalla tiedon jakamista, oppimista, muokkaamista ja soveltamista koko organisaation käyttöön, tekee se yritykselle palveluksen pitkäkestoisilla vaikutuksilla, sillä organisaatiossa työskentelevät ihmiset vastaavat aina lopulta organisaation oppimisesta kaikilla tasoilla kokonaisuudessaan. (Otala 2008.)

”Yrityksen ainoa kestävä kilpailuetu on sen kyky oppia nopeammin kuin kilpailijansa.” Crossan ym. 1995.

Lähteet:

Crossan, M. M., Lane, H. W., White, R. E., & Djurfeldt, L. 1995. Organizational learning: Dimensions for a theory. The international journal of organizational analysis. Viitattu 16.4.2023. https://doi.org/10.1108/eb028835

Etla. Meritum-projekti. 2002. Viitattu 8.4.2023. https://etla.fi/meritum/

Hanhijoki, I. 2020. Koulutus ja työvoiman kysyntä 2035. Opetushallitus.

Johnson, G., Scholes, K. & Whittington, R. 2008. Exploring Corporate Strategy: Textand Cases. Pearson Education, 915 p.

Juutti, P. Luoma, M. 2022. Strateginen ajatellu ja johtaminen. Keuruu: PS-kustannus.

Lehenkari, J.; Pelkonen, A.; Nieminen, M.; Loikkanen, T.; Arnold, E. & Luukkonen, T. 2016. Osaamispääoman hyödyntäminen ja vaikuttavampi julkisten T&K-voimavarojen kohdentaminen. Valtioneuvoston kanslia.

Leveälahti, S.; Nieminen, J.; Nyyssölä, K.; Suominen, V. & Kotipelto, S. 2019. Osaamisrakenne 2035. Alakohtaiset tulevaisuuden osaamistarpeet ja koulutuksen kehittämishaasteet – Osaamisen ennakointifoorumin ennakointituloksia. Opetushallitus.

Otala, L. 2008. Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetu. Porvoo: WS Bookwell Oy.

Opetushallitus. 2019. Raportit ja selvitykset 2019:3. Osaaminen 2035. Osaamisen ennakointifoorumin ensimmäisiä tuloksia.

Pietiläinen, V. & Syväjärvi, A. 2019. Johtamisen psykologia. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy.

Sydänmaanlakka, P. 2001. Älykäs organisaatio, tiedon, osaamisen ja suorituksen johtaminen. Jyväskylä: Gummerrus Kirjapaino Oy.

Säteri, T. 2023. Osaamisen johtaminen : osaamisstrategia osaksi liiketoimintastrategiaa – Theseus. Opinnäytetyö. Ylempi AMK. Rakentaminen Turun ammattikorkeakoulu.