Prosessin kehittämisessä esitettäviä kysymyksiä
Pienissä yhden toimipisteen ja muutaman työntekijän teknologiayrityksissä on yleensä nopeaa ja helppoa jakaa tietoa sekä hallita resursseja ja kokonaisuutta. Monimutkaisetkin prosessit pysyvät paremmin hallinnassa ja muutoksia toiminnassa on helpompi sekä nopeampi toteuttaa. Toiminnan laajentuessa tai isompia yrityksiä tarkastellessa henkilöstön määrän kasvu, toimintojen eriyttäminen eri osastoihin, toimipisteisiin tai maihin tuo haasteita johtamiseen ja prosessien hallintaan. Prosessit pilkkoutuvat pienempiin osiin ja osaaminen siiloutuu organisaation rakenteisiin. Nyky-yhteiskunnassa tapahtuvat nopeat muutokset ja toisistaan poikkeavat sekä kasvavat vaatimukset lainsäädännössä ja ympäristöasioissa lisäävät näitä haasteita. (Terzi ym. 2010. 362. ; Saaksvuori & Immonen 2010, 5.)
Teknologiayrityksen siirtyessä enemmissä määrin pelkkien komponenttien ja pienten koneiden tuottamisesta suurempien kokonaisuuksien sekä palveluiden tarjontaan tuotteiden rinnalla, tiedon ja prosessien hallinnan merkitys yrityksen toiminnassa korostuu. Mitä asioita tulisi ottaa huomioon kun uutta prosessia suunnitellaan tai vanhaa kehitetään tehokkaammaksi? Mihin asioihin prosessia kehittävän henkilöstön tulisi kiinnittää huomiota ja mitä kysymyksiä esittää itselleen? Voisiko kehittämisen haasteita ja ongelmia pystyä ratkaisemaan esittämällä oikeita kysymyksiä (Vainio 2022, 27)?
Onko prosessin asiakkaat tunnistettu riittävän hyvin?
Yleisesti asiakkaan ajatellaan olevan se taho mille yritys palvelunsa tuottaa. Yrityksen sisäisiä ja osastojen välisiä toimintoja tarkastellessa lähin asiakas saattaa kuitenkin olla naapuriosasto seinän takana tai oma lähityöntekijä samassa toimistossa sermin toisella puolella. Vasta kun asiakas tunnistetaan, voidaan esittää kysymykset: mitä asiakas haluaa ja milloin se palvelunsa haluaa. Näitä kysymyksiä pidetään helposti itsestään selvyyksinä, eikä niitä ole riittävän tarkasti huomioitu yrityksen toiminnoissa.
Mitä prosessissa virtaa? Onko se oikein tunnistettu tai määritetty?
Asiakkaan tarpeet muuttuvat yrityksen toiminnassa tuotteeksi tai palveluksi ja yrityksen toteuttamat tuotteet voivat tuottaa dataa. Kun prosesseissa kulkee usein muuttuvaa tietoa konkreettisen asian sijaan, prosessin virtauksen määrittely saattaa olla hankalaa. Prosessin arvovirtauksen oikea tunnistaminen ja yksilöiminen on avainasia prosessin kehittämisessä ja asiakasarvon luomisessa. Tunnistaminen auttaa myös prosessin alkamisen ja loppumisen määrittelemisessä. Prosessin rajojen määrittely mahdollistaa myös prosessin mittaamisen kuten sisään tulevan, valmistuvan ja keskeneräisen työn määrän mittaamisen. (Modig & Åhlström 2018, 19–23.)
Onko prosessista luotu kirjallinen ja visuaalinen kuvaus?
Yrityksen prosessit voivat olla monimutkaisia ja sisältää paljon yksittäisiä toimintoja, jolloin ei voida luottaa niiden toimivan pelkästään toimijoidensa muistin varassa. Jotta työntekijät pystyvät tekemään työnsä tarkasti, toistettavasti ja laadukkaasti, toiminnan tulee olla dokumentoitua ja ohjeiden tulee olla kirjallisia sekä visuaalisia. Prosessien kuvaaminen auttaa myös niiden opettamisessa uusille työntekijöille. Helpoissa asioissa riittää tehtävien ja muistettavien asioiden kirjaaminen ranskalaisilla viivoilla. Kirjallista dokumentaatiota voidaan käyttää myös ongelmatilanteiden selvittelyyn. Sovittu tai oikea toimintatapa voidaan tarkastaa ja poikkeamat pystytään tunnistamaan helpommin. Jos yrityksen toiminta ei ole yhtenäistä, ei prosessin ongelmia tai paremmin toimivia toimintatapoja saada selville eikä mittaaminenkaan ole tarkkaa.
Onko mittaaminen tärkeämpää kuin prosessin hyvä toiminta?
Yritysten laatujärjestelmät vaativat usein mittaamista. Prosessien kehittämisessä pitää kiinnittää huomiota myös siihen ,että niitä voidaan mitata tarkoituksenmukaisesti. Jos prosessissa virtaava asia on määritelty väärin ja työntekijöiden toimintatavat ovat kovin erilaisia, voi toiminta muistuttaa enemmän kaaosta ja kohinaa, jolloin mittaamisessakaan ei ole järkeä. Prosessin hyvä toiminta on mittaamista tärkeämpää. Mutta, ilman mittaamista prosessin toimintaa voi olla vaikea arvioida. Mittaamisen lisäksi on kiinnitettävä huomiota prosessin vakaaseen toimintaan.
Ajatellaanko tietotekniikan vastaavan prosessin hyvästä toimivuudesta?
Tietojärjestelmien toiminnot kuten hyväksynnät ja tilamuutokset ohjaavat prosesseja mutta niiden ulkopuolelle jää usein huomattava määrä ihmisten välistä ja ihmisten toimesta suoritettua toimintaa. Usein myös kuulee sanonnan ”jos tähän olisi jokin ohjelma käytössä, niin tämä olisi kunnossa”. Ihmiset kuitenkin vastaavat prosesseista silloin kun tietojärjestelmät eivät siihen pakota. Tämä pitää nähdä mahdollisuutena. Ihmiset ovat kuitenkin huomattavasti joustavampia toiminnassaan kuin tietokoneiden ohjelmistot ja pystyvät tarvittaessa nopeampiin toiminnan muutoksiin.
Onko jatkuva parantaminen otettu oikeasti käytäntöön?
Jatkuva parantaminen vaatii jatkuvaa muutosta. Ihmisten luonteeseen taas kuuluu olennaisesti tarve pysyvyyteen ja vakiintumiseen. Toiminnan jatkuva muuttaminen voi tuntua raskaalta ja jatkuva parantaminen taas vaatii jatkuvaa muutokseen sopeutumista. Yritysten prosessit ovat kuitenkin toistuvia tapahtumia ja sitä voidaan käyttää hyväksi. Kun toiminta on saatu riittävän stabiiliksi, voidaan tehdä muutos käytöntöihin sekä ohjeistuksiin sekä seurata miten se vaikuttaa prosessin toimivuuteen. Työntekijöiden mukaan ottaminen muutoksen toteuttamisessa on erityisen tärkeää. Sen lisäksi, että on tärkeää keskittyä siihen mitä yrityksessä tehdään (tuote), on myös tärkeää keskittyä siihen miten tehdään ja kehittää toimintaa jatkuvalla parantamisella yhteistyössä muiden osastojen kanssa.
Onko prosessia mietitty yrityksen kokonaisuuden kannalta katsottuna?
Asiantuntijatyöntekijöiden keskuudessa helposti oletetaan, että asiantuntijat pystyvät itsekseen toimimaan kokonaisuuden kannalta järkevästi. Suurissa yrityksissä organisaatiorakenteiden takia tässä voi usein olla haasteita. Jonkin alan asiantuntija ei välttämättä ole jonkin prosessin tai eri prosesseista muodostuneiden kokonaisuuksien asiantuntija. Osastoihin eriytyneissä ja tiedoltaan siiloutuneissa organisaatioissa kokonaisuuden näkeminen on voinut heikentyä. Yksittäiset työntekijät tai osastot eivät välttämättä näe omaa rooliaan ja sen vaikuttavuutta koko yrityksen kannalta. Tällöin ymmärrys asiakkaista (myös sisäisistä) ja heidän tarpeistaan heikkenee. Kun työntekijät ja osastot tunnistavat oman sijaintinsa ja merkityksensä organisaatiossa, he pystyvät paremmin ajattelemaan toimintaansa kokonaisuuden kannalta. Joskus yksittäisen toimijan hyvä ja nopea suoriutuminen voi jopa olla haitaksi kokonaisuuden kannalta katsottuna. Jos osasto kehittää maailman parhaiten toimivan ja nopeimman tuotteen mutta hankinta osasto ei sitä pysty ostamaan eikä asiakas tee sillä mitään ollaan tehty turhaa työtä. Ratkaisuna on keskittyä osastojen ja toimipisteiden välisten prosessien rajapintoihin. Yksityiskohdat voivat vaikuttaa kokonaisuuden toimivuuteen huomattavasti. Keskitytään siis yksityiskohtiin mutta pidetään kokonaisuus mielessä.
Yhteistyöllä ja johtamisella menestykseen
Yksittäinen työntekijä tai osasto ei pysty parantamaan yksin yrityksen suorituskykyä tai takaamaan sen menestyksellistä toimintaa. Suorituskyky syntyy työntekijöiden ja osastojen yhteistyöstä, joka täyttää asiakkaiden tarpeet, myös ne yrityksen sisäisten asiakkaiden tarpeet. Johtaminen ei saa olla siiloutunutta yksittäisten osastojen tai resurssien johtamiseksi. Sen pitää olla palveluiden, tiedon ja asioiden sekä arvovirtauksen hallintaa läpi koko yrityksen toiminnan. Näiden asioiden havaitseminen ja käytäntöjen sopiminen käytännön toiminnassa on esihenkilöiden vastuulla. (Fliedner 2016, 1–2.)
Lähteet:
Vainio P. 2022. Tuoterakenteiden muutosten hallinnan kehittäminen – Theseus, Turun ammattikorkeakoulun opinnäytetyö.
Fliedner, G. Leading and Managing Lean. 2016. Business Expert Press.
Modig, N. & Åhlström, P. 2018. This is lean. Resolving the efficiency paradox. Stockholm: Rheologica Publishing.
Saaksvuori, A. & Immonen, A. 2010. Product lifecycle management. 3., painos. Berlin: Springer.
Terzi, S.; Bouras, A.; Dutta, D.; Garetti, M. & Kiritsis, D. 2010. Product lifecycle management – from its history to its new role. International Journal Product Life
Management, Vol. 4, No. 4, 2010. Inderscience Enterprises Ltd.