• majoitus- ja ravitsemusala
• tunneälykäs johtaminen
• tunneälykompetenssi

Sosiaaliset taidot ja empaattinen tunneälykäs johtaminen, ovat tulleet viime vuosien aikana yhä tärkeämmiksi työelämässä useilla eri aloilla. Toisaalta koronavirusepidemiaa vastaavasta, koko ihmiskuntaa, niin yksilöiden henkilökohtaista, kuin myös työelämää mullistavasta aiemmasta tapahtumasta, on kulunut yli sata vuotta. Harvat kuitenkaan muistavat, että tuo aiempi pandemia oli espanjantauti (Linnanmäki, 2006). Erityisen paljon Suomessa koronaviruspandemia koetteli MARA- eli majoitus- ja ravitsemusalan yrityksiä, joiden toimintaa kyseisenä aikana rajoitettiin poikkeuslakien sekä -määräysten puolesta tavalla, jota ei alalla ole modernina aikakautena aiemmin tavattu. Epävarmat työolosuhteet, massalomautukset ja -työttömyys sekä näistä syistä johtuva työvoimapula veivät alalla työskentelevät yksilöt, niin johtavissa asemissa työskentelevät kuin työntekijätkin, monessa suhteessa äärirajoilleen. Samaan aikaan tunneälykkään johtamisen ja työtaitojen merkitys otti alalla isoja harppauksia alan kohdattua vaikean kriisitilanteen. Vaikka hotelli-, matkailu- ja ravintola-alalla tunneälykkään johtamisen merkitys on ollut nousussa jo 2000-luvulla, erityisesti sukupuolierojen tasoittuessa johtajuusasemissa, ja uusien sukupolvien integroituessa työelämään varustettuna korkeammilla vaatimuksilla työkulttuurista, on alan perinteinen fokus ollut kuitenkin edelleen enemmän asiakas- tai vieraspalvelussa ja sen laadun nostamisessa, ihmisten johtamisen ja tunneälykkäiden johtajuustyökalujen jäädessä vielä jossakin määrin taka-alalle. Perinteisten teollisuudesta ja agraariyhteiskunnasta opittujen johtamismallien tilalle tarvittiin uusia, kun COVID-19 -pandemian aalto sulki ravintoloiden ovet Suomessa ensimmäisen kerran ja alalla työskentelevien ihmisten yhteinen huoli tulevaisuudesta nosti tunneälykkään johtamisen taidot alan keskiöön.

Opinnäytetyön tarkoituksena oli tuottaa informaatiota johtajien ja esihenkilöiden tunneälykkään johtamisen nykyisestä tasosta sekä -tunneälykkään johtamisen työkalujen käytöstä majoitus- ja ravitsemus-alalla Suomessa. Tutkimuksen vastaajat tulivat Turun ja Helsingin alueita. Tunneälykästä johtamista majoitus- ja ravitsemus-alalla on tutkittu toistaiseksi Suomessa melko vähän. Tästä syystä opinnäytetyön tekeminen oli kiinnostavaa, innostavaa sekä jatkotutkimukselle aiheita tarjoavaa. Toiveissa oli löytää myös sellaisia avaintekijöitä, joita tunneälykkäältä johtajalta kaivataan eniten 2020-luvulla majoitus- ja ravitsemusalalla (Malmberg, 2023. s. 7-8).

Millaista on tunneälykäs johtaminen

Kysymme usein muilta ihmisiltä, mitä heille kuuluu ja miten he jaksavat, monestikaan odottamatta siihen edes erityistä vastausta tai kuunnellaksemme aktiivisesti ihmisten todellisia vastauksia, saati sitten reagoidaksemme niihin. Kuulumisten kysyminen on yleisen hyvän tavan mukaista, joten erityisesti työelämässä yksilö esittää tuollaisia kysymyksiä lähes automaattisesti tavatessaan toisen, lyhyen tai pidemmän ajan jälkeen. Tunneälykkään johtamisen työkaluista kuitenkin vastavuoroinen kommunikointi ja aktiivinen kuunteleminen ovat etusijoilla tärkeysjärjestyksessä. Parhaimmillaan edellinen esimerkki johtaa hedelmälliseen keskusteluun, jonka seurauksena on mahdollista tarttua tarvittaviin jatkotoimenpiteisiin, tai auttaa toista ratkomaan itse hänen tielleen tulleita haasteita. Pahimmillaan tilanteessa tapahtuu pinnallinen tervehdys, jossa kommunikointi jää minimiin, eikä kysyjä kuuntele ja kohtaa aidosti vastaajaa. Tunneälykäs johtaminen koostuu yksilön niin sisäisistä kuin sosiaalisista kompetensseista sekä reagointitavasta suhteessa toisiin yksilöihin.

Tunneälykkäässä kohtaamisessa toinen yksilö kohdataan tavalla, joka

• tuottaa sosiaalisesti positiivisia reaktioita,
• luo viihtyisää ja psykologisesti turvallista työskentelyilmapiiriä,
• motivoi ja kannustaa oppimaan sekä kehittymään,
• auttaa ratkaisemaan konflikteja ja
• ymmärretään toista yksilöä ja hänen käyttäytymistään empaattisella tavalla.

Tällaisia luonteenpiirteitä ja sosiaalisia toimintamalleja jotkut ihmiset omaavat luonnostaan persoonallisuutensa, elämänkokemuksen tai henkilökohtaisen kasvunsa myötä. Toisaalta tunneälykkyys ja sen työkalut ovat myös eräänlainen ”lihas” ihmisaivoissa, jota on mahdollista harjoittaa ja oppia käyttämään työympäristöissä ja elämässä riippumatta nykyisestä osaamisen tasosta. Tunneälykäs ja empatiakykyinen johtaminen koostuu kiteytettynä seuraavista asioista: itsensä johtaminen, itsetuntemus, sosiaalinen tietoisuus ja sosiaaliset taidot sekä ihmissuhteiden hallinta (Goleman, 2006).

Vaikka teknologinen kehitys ja sen mukanaan tuomat sosiaalisen median luomat viestinnän keinot ovat lisänneet kommunikoinnin helppoutta ja nopeutta työyhteisöissä, ne ovat tuoneet mukanaan myös omat haasteensa tunneälykkääseen päivittäisjohtamiseen. Pandemia-aikana johtamisessa siirrettiin painopistettä pakotettuna etätyöskentelyyn tai sosiaalisen median työkalujen käyttöön eli yleisesti niin sanottuun ”helikopterijohtamiseen”. Samalla kuitenkin sosiaalisen tunneälykkyyden tärkeys johtotehtävissä lisääntyi ja hienovaraisen sekä empaattisen kommunikoinnin taito nosti arvostustaan. Vaikka johtavassa asemassa oleva henkilö olisi teknisesti alansa ekspertti, ja osoittaisi korkeaa perinteistä älykkyyttä, saattaa tällaisen ammatillisen huippuosaajan sosiaaliset taidot sekä kyky tuntea ja osoittaa empatiaa muita ihmisiä kohtaan olla varsin vaatimattomalla tasolla. Tunneälykkään johtamismallin osalta on hyvä huomioida, että uudet, erityisesti pandemiaa ennen tai sen aikana ammattiin valmistuneet, työiässä olevat sukupolvet, vaativat täysin toisenlaista johtajuusotetta, kuin mihin Suomessa aiemmat ikäluokat ovat tottuneet. Nykyaikaisessa työympäristössä järki ja tunteet kulkevat tasapainossa, palvelevat johtajat luovat ymmärtävää ja empaattista työkulttuuria, jossa yksilön on mahdollista kasvaa, kehittyä sekä tulla hyväksytyksi ja ymmärretyksi juuri sellaisena kuin ihminen on, niin ammatillisesti kuin henkilökohtaisestikin. Pandemian aika toi oman erityisen lisäyksensä majoitus- ja ravitsemusalan toimintaan digitaalisten tilaus- ja palvelukanavien nousu myötä (Malmberg, 2023. s. 16-17, 22-23). Ihmisten väliset kontaktit palvelutilanteissa ovat vähentyneet erityisesti pikaruokaketjuissa koronavirusajan rajoitteiden tuotua alalle kasvavan määrän itsepalveluautomaatteja sekä muita sosiaalista kontaktia vähentäviä keinoälyavusteisia myyntikanavia. Osa näistä palvelumalleista on jo korvannut ihmisen palvelualan ammateissa, mutta tulevaisuus näyttää arvostammeko ihmisinä enemmän aitoja kohtaamisia palvelutilanteissa, vai totummeko keinoälyn tuottamaan niin kutsuttuun peruspalveluun, josta puuttuu inhimillisen kontaktin tarjoama tunneälykäs ja persoonallinen aspekti.

Tunneälykkään johtamisen työkaluina on mahdollista tunnistaa yleisesti tieteellisesti todennettuja keinoja luotsata organisaatioita sekä tiimejä kohti huippusuorituksia, työ- ja vapaa-ajan tasapainoa sekä tasapainoista, hyvinvoivaa ja motivoivaa työkulttuuria. Kiteytetysti ilmaistuna tunneälykkään johtamisen työkaluja ovat:

• psykologisesti turvallisen työympäristön luominen,
• johtajan hyvä oman itsensä tuntemus sekä toisten persoonallisuuksien ymmärtäminen,
• itsensä johtaminen ja työ- sekä vapaa-ajan tasapainon hallinta,
• sosiaaliset taidot,
• taitava rekrytointi,
• positiivinen ajattelu,
• valmentavan johtamisen työkalut,
• palautteen antamisen ja vastaanottamisen kyky sekä
• motivaation ja jatkuvan oppisen johtaminen eri metodeilla (Malmberg, 2023, s. 24-41).

Tutkimustulokset

Tutkimuksen vastaajajoukko jäi alan sesonkiaikaan sijoittuneen kyselytutkimuksen vuoksi melko pieneksi suhteessa perusjoukkoon, mutta tulokset antavat kuitenkin osviittaa siihen, miten tunneälykäs johtaminen ja sen työkalujen käyttö manifestoituu alalla useiden vuosien haasteellisen ajanjakson jälkeen ja minkälaisella ”tunnepulssilla” vastaajat kokevat tämän hetkisen tilanteensa Turun ja Helsingin alueella majoitus- ja ravitsemusalalla. Lisäksi kyselyn tulokset tarjoavat impulsseja mahdollisille laajemmille jatkotutkimuksille. Yleisesti ottaen motivaation ja sitoutumisen taso alalla kyselytutkimuksen mukaan on korkeaa. Tämä kertoo siitä, että tunneälykkään johtamisen avulla on onnistuttu motivoimaan työntekijöitä pysymään majoitus- ja ravintola-alalla ”työnsyrjässä” kiinni haasteellisista ajoista huolimatta, ainakin niiden tekijöiden osalta, jotka ovat omanneet resilienssiä ja tarvittavaa sopeutumiskykyä muuttuvissa tilanteissa. Useimmat vastaajista ilmaisivat myös tuntevansa, että työnantaja on osoittanut heitä kohtaan työntekijöinä sosiaalista vastuunkantoa, empatiaa sekä kohtuullisen paljon sosiaalista sekä henkilökohtaista ymmärrystä haastavissa tilanteissa. Useimmat tutkimuskysymyksiin vastanneista kokivat myös oman tunneälykkyytensä olevan melko korkealla tasolla. Näitä ominaisuuksia he myös arvostivat työympäristössään sekä kollegoissaan että esihenkilöissään (Malmberg, 2023. s. 47-50.) Tutkimuksen vastauksista huokuu tosin hieman läpi myös tietynlainen sosiaalinen ilmiö, joka ilmenee usein joukkovaikutuksena yhteisiä vaikeuksia tai suruja kohdanneiden ihmisten keskuudessa. Tätä voisi kutsua vaikeuksia kokeneiden joukkojen empatiaksi tai joukkolohdutukseksi. Tiimit hitsautuvat vaikeina aikoina tiiviimmin yhteen ja pyrkivät tekemään työtä yhteisen hyvän eteen entistä voimakkaammin (ryhmäkoheesio) ja, kun tunneälykkäästi johdettu ryhmä kohtaa vaikeuksia, hyvän ihmisten johtamisen vaikutuksesta koko organisaatio pyrkii voittamaan yhteisen esteen tai haasteen selviytyäkseen. Pienistä henkilökohtaisista asioista ei enää luoda suuria ongelmia yhteisössä, jossa tavoitteeksi nousee motivaatiohierarkiassa työperheen selviytyminen taloudellisesti sekä terveydellisesti. Kriisitilanteet luovat aina hyvin johdettuina uusia mahdollisuuksia tulevaan, ja luovat mahdollisuuksia myös organisaatioiden eheytymisen jälkeen oppimiselle sekä ihmisiä valmentavalle kulttuurille, mikä ilmeni myös opinnäytetyön tutkimuksen vastauksista (Malmberg, 2023. s. 31-41). Vaikka opinnäytetyön tuloksista ilmeni myös, että tietyt tunneälykkään johtamisen työkalut eivät ole majoitus- ja ravitsemisalalla vielä täysin käytössä, ainakaan Turun ja Helsingin alueilla, ei kyseisten työkalujen käyttö ole kuitenkaan aivan olematonta. Kyselytutkimuksen vastaukset kun olivat kuitenkin kohtuullisen positiivisia. Ehkä runsaan positiivisen tai vähäisen negatiivisenkin palautteen antamisen kyky on suomalaisessa työkulttuurissa vielä aavistuksen verran vierasta ja kaipaa enemmän yhteisöllistä valmennusta ja kasvua palautteen antamisen enemmän käytön suhteen (Malmberg, 2023. s. 46, 49-53). Yleisesti ottaen opinnäytetyön kysymyslomakkeen vastauksista ilmenee kuitenkin se, että sosiaalisen tunneälykkyyden taso on tutkimukseen vastanneiden henkilöiden itsearvioinnin mukaan kaikissa aihealueeseen liittyvissä kysymyksissä yllättävänkin korkealla tasolla. Tässä yhteydessä on kuitenkin muistettava, että kysymys oli henkilöiden itsearvioinneista, jotka ovat yleensä aina korkeammalla tasolla kuin, jos henkilöä arvioisivat heidän omat alaiset, kollegat tai esihenkilöt. Opinnäytetyön tutkimuskysymysten vastausten mukaan erityisesti arvostettuja ominaisuuksia tunneälykkäässä johtajassa majoitus- ja ravintola-alalla ovat tällä hetkellä empatia, kommunikaatiokyky, lähestyttävä persoonallisuus ja -käytöstapa, suoruus, kärsivällisyys sekä muiden yksilöiden ymmärtäminen (Malmberg, 2023. s. 52).

Tunneälykkään johtamisen kehittämiskohteet tutkimustulosten perusteella

Erityisesti palautteen antamisen taito, niin positiivisen kuin negatiivisenkin, nousi esiin tärkeäksi kehityskohteeksi tunneälykkäässä johtamisessa majoitus- ja ravitsemusalalla Suomessa ja erityisesti Turun ja Helsingin alueella. Samoin aktiivisen kuuntelemisen taito ja kuullun palautteen empaattisen ymmärtämisen taito ja näiden pohjalta tapahtuva osaava ja asiallinen reagointi nostettiin tärkeäksi tunneälykkään johtamisen kehittämiskohteeksi. Avointa keskustelua sekä informaation jakamista pidetään henkilöstöjohtamisessa yleisesti tunnettuna avaintekijänä psykologisesti turvallisen työympäristön, sitoutumisen ja motivaation kasvattamisessa missä tahansa organisaatiossa. Majoitus- ja ravitsemusala on perinteisesti luottanut vahvasti niin kutsuttuun ”oppipoika”-kulttuuriin eli tekemällä oppimisen kulttuuriin. (Malmberg, 2023. s. 47-53). Kuitenkin myös tällaisessa kulttuurissa tarvitaan positiivista palautetta. Negatiivisenkin palautteen esihenkilö voi opetella antamaan tunneälykkäästi eli tavalla, joka ei loukkaa palautteen vastaanottajaa, vaan motivoi häntä kehittymään ja oppimaan lisää ilman virheiden peittelyä tai tehtävässä epäonnistumisen pelkoa ja häpeää. Tällainen tapa antaa palautetta edistää psykologisesti turvallista työilmapiiriä ja luo jatkuvan oppimisen ilmapiiriä, samalla sitouttaen ja motivoiden työntekijää jatkamaan aktiivisesti eteenpäin pyrkimyksissään.

Johtopäätökset

Vaikka johdannossa mainittu kuulumisten kysyminen tosilta ihmisiltä ei ole kenellekään meistä erityisen vaikeaa, saattaa vastauksen aktiivinen kuuntelu ja siihen reagoiminen tuottaa edelleen monelle esihenkilölle päänvaivaa. Eritoten koronaviruspandemian jälkeen on käynyt selväksi, että vaikeina aikoina kysymykseen vastaavalla osapuolella saattaa olla elämässään hyvinkin paljonkin huolia ja murheita liittyen työhön, sen jatkumiseen tai taloudelliseen toimeentuloon. Tällaiseen vastaukseen reagointi vaatii runsaasti tunneälytaitoja, keneltä tahansa kysymyksen esittäjältä, mutta erityisesti esihenkilöiltä. On täysin eri asia ohittaa vastaus ohimennen, kuin ottaa muutama minuutti työaikaa aitoon kuunteluun ja keskusteluun, jossa annetaan toiselle ihmiselle mahdollisuus tulla aidosti kuulluksi sekä ymmärretyksi. Tunneälykäs johtaminen ja pehmeät johtamisen arvot sekä taidot ovat olleet nousussa viime vuosina huomattavasti niin pandemian luoman uuden työkulttuurin ja työolosuhteiden muutosten myötä, mutta myös johtajuuden sisällön muutoksen myötä. Palveleva, valmentava, empaattinen ja ymmärtävä esihenkilö on tällä hetkellä toivottu johtajan roolimalli monilla aloilla. Tämä kävi myös opinnäytetyön tutkimustuloksista koronapandemian jälkimainingeissa majoitus- ja ravitsemusalalla Turun ja Helsingin alueella, mutta mitä ilmeisimmin myös koko Suomessa.

Toisaalta opinnäytetyö paljasti, että tunneälykkään johtamismallin edistämiseksi on mara-alalla vielä paljonkin tehtävää sekä opittavaa. Siinä mielessä nyt tehty opinnäytetyö loi pohjaa uusille tutkimuksille. Opinnäytetyön vastaajamäärä, 40 vastaajaa, jäi kyselytutkimuksen osalta tällä kertaa harmillisen pieneksi koko vastaajapotentiaaliin nähden.

Tunneälykäs johtaminen on 2020-luvulla Suomessa majoitus- ja ravitsemusalalla vielä alitutkittu aihealue. Alan liiketoiminta perustuu lähtökohtaisesti elämyksien luomiseen, jota tunneälykäs johtaminen edistää. On ymmärrettävä itseään sekä toisten tunnereaktioita voidakseen tuottaa huippulaadukkaiksi miellettyjä palveluita. Opinnäytetyön tutkimuksen valossa alalla painotetaan edelleenkin enemmän palvelun laatua kuin ihmisten tunneälykkääseen johtamiseen, vaikka nämä asiat kulkevat kuitenkin käsi kädessä. Tunne- ja palveluorientoituneella tavalla johdetut, psykologisesti turvallisesta työympäristöstä nauttivat sekä onnelliset ja motivoituneet työntekijät tuottavat majoitus- ja ravitsemusalalla sen kaivatuimman lisukkeen liiketoimintaan; elämyksellisen palvelukokemuksen asiakkaille tai vieraille (Malmberg, 2023. s. 54-55). Tunneälykäs johtamistapa on lähtöisin erityisesti esihenkilöistä. Heidän esimerkillisellä toiminnalla luodaan yrityskulttuuriin se toivottu ”perhosvaikutus”, joka viime kädessä heijastuu tehokkuuteen, tulokselliseen toimintaan, työntekijöiden hyvinvointiin sekä asiakastyytyväisyyteen. Suomessa, ja erityisesti nyt tutkitulla Turun ja Helsingin alueiden, majoitus- ja ravitsemusalalla, kuljetaan johtajuuden osalta selkeästi kuitenkin pandemian antaman sysäyksen ansiosta vahvasti oikeaan suuntaan ja kohti parempaa tulevaisuutta, vaikka tarvittavien oikeiden johtamistyökalujen löytymiseksi pitää edelleen tehdä lisää kehittämistyötä. Nyt tehdyn tutkimuksen tulokset ja niiden pohdinta tarjoavat hyvän lähtökohdan arvokkaille jatkotutkimuksille sekä koulutustarpeiden kartoittamiselle mara-alalla.

Lähteet:

Goleman, D. 2006. Emotional Intelligence, New York

Linnanmäki, E. 2006. Historian influenssaepidemiat. Viitattu 3.6.2023. Saatavilla www-muodossa: www.duodecimlehti.fi/duo95933

Malmberg, J. 2023. The Status of Emotionally Intelligent Leadership in Hospitality Business After the COVID-19 -Pandemic -Within Turku and Helsinki Areas, Finland. Opinnäytetyö. Master of Business Administration. Turku: Turun ammattikorkeakoulu