Valmentava johtaminen – organisaatiokulttuuri ja esihenkilöiden rooli
Tulevaisuuden työelämä tulee olemaan nykyistä monipuolisempaa ja monimuotoisempaa. Toimintaympäristöjen monimutkaistuessa ja verkostoituessa on myös työelämän ja johtamisen muututtava.
Tässä artikkelissa tarkastellaan organisaatiokulttuurin merkitystä ja esihenkilöiden roolia valmentavan johtamisen kontekstissa. Valmentava johtaminen on esihenkilölle moninaista roolien ja vuorovaikutustapojen hallintaa. Pohjana onnistuneelle valmentavalle johtamiselle toimii valmentava organisaatiokulttuuri.
Valmentava johtaminen vastauksena työelämän murrokseen
Työntekijöiltä vaaditaan yhä enemmän monitahoista ajattelua, itsenäisyyttä ja vastuunkantoa. Työntekijät nähdään aktiivisina toimijoina, joita ei tarvitse ohjata käskyttämällä, vaan joita on kuunneltava ja huomioitava kokonaisvaltaisemmin.
Johtamisen painopiste siirtyy yhä enemmän mahdollistavaan ja tukevaan otteeseen. Tämä haastaa perinteisen kontrolloivan johtamisotteen, asettaa uudenlaisia vaatimuksia johtamiselle ja korostaa uudistumisen tarvetta. (Dufta ym., 2017; Sitra, 2019.)
Valmentavan johtamisen malli tarjoaa yhden mahdollisen lähestymistavan vastata näihin työelämän muutoksiin. Sen ytimenä on työntekijöiden osallistaminen, itseohjautuvuuden ja kehittymisen tukeminen sekä kyky toimia monimuotoisissa verkostoissa ja rooleissa.
Organisaatiot etsivät jatkuvasti keinoja parantaa toimintaansa ja kilpailukykyään. Valmentava johtaminen on viime vuosina nostettu yhdeksi lupaavaksi lähestymistavaksi, jonka avulla voidaan vahvistaa henkilöstön osaamista, motivaatiota ja sitoutumista.
Valmentavan johtajuuden ydintavoitteena on auttaa työntekijöitä tunnistamaan omat vahvuutensa, kehittämään taitojaan sekä löytämään itse ratkaisuja työhönsä liittyviin haasteisiin.
Tässä artikkelissa tarkastellaan organisaatiokulttuurin vaikutuksia valmentavan johtamisen mallin omaksumiseen ja toteuttamiseen sekä lähiesihenkilöiden moninaisia rooleja. Artikkeli pohjautuu sekä tuoreimpaan tutkimustietoon että keväällä 2024 tehtyyn opinnäytetyöhön (Arppe, 2024).
Organisaatiokulttuuri valmentavan johtamisen mahdollistajana
Organisaatiokulttuurilla on ratkaiseva merkitys siinä, kuinka hyvin valmentava johtamisote voi organisaatiossa juurtua ja tuottaa tuloksia. Jäykät hierarkkiset rakenteet, kontrolloiva ilmapiiri sekä liiallinen suoritusten ja tuloksien korostaminen estävät usein luottamukseen ja avoimuuteen perustuvan valmentavan vuorovaikutuksen syntymistä. Valmentava johtaminen edellyttää myös oppimismyönteistä organisaatiokulttuuria. Kun organisaatio tukee kokeilunhalua, innovointia, rohkeutta kyseenalaistaa sekä avointa keskustelua, luodaan samalla maaperää valmentavalle otteelle. Valmentavan johtajuuden juurruttaminen vaatii organisaatiolta selkeitä rakenteita ja käytäntöjä esihenkilöiden kehittymisen seuraamiseksi ja tukemiseksi. Malli on pidettävä aktiivisesti esillä työkaluna, jota hyödynnetään tavoitekeskusteluissa, rekrytoinneissa sekä suoritusarvioinneissa. On myös varmistettava, että esihenkilöille jää riittävästi aikaa valmentavaan johtamisotteeseen ja itsensä kehittämiseen. (Uutela, 2019.)
Uutela (2019) toteaa väitöskirjassaan, että valmennuksellisessa organisaatiokulttuurissa jokainen esihenkilö on itse valmennettavana oman esihenkilönsä johdolla. Tämä auttaa valmentavan otteen sisäistämisessä ja kehittää esihenkilöitä itseohjautuvasti. Valmentava esihenkilö ei olekaan erillinen rooli vaan erottamaton osa esihenkilötyötä ja kaikkea vuorovaikutusta työyhteisössä. Avoin viestintä, osallistava muutosjohtaminen sekä konkreettiset toimenpiteet kuten koulutustarjonta ja vertaisvalmennus auttavat rakenteiden jalkauttamisessa käytännön tasolle. Muutoksen kestävyys syntyy pitkäjänteisyydestä sekä jatkuvasta kehittämisestä yhdessä henkilöstön kanssa.
Panostamalla säännölliseen arviointiin, esihenkilöiden valmennukseen ja ajan varaamiseen valmentavalle työlle, organisaatio luo vahvan perustan toimintakulttuurin muutokselle. Hyvin suunniteltujen rakenteiden avulla voidaan varmistaa, että valmentava johtajuus ei jää ohimeneväksi trendiksi, vaan juurtuu osaksi organisaation arkea.
Joustava roolinvaihtaja
Asiantuntijaorganisaatioissa työntekijöiden vahva substanssiosaaminen haastaa perinteisen käskyttävän johtamisotteen. Esihenkilöiden rooli on muuttunut enemmän mahdollistajaksi ja tukijaksi, jonka tehtävänä on luoda puitteet tavoitteiden mukaiselle toiminnalle. Keskeistä on tavoitteiden asettaminen, toiminnan järjestäminen ja prosessien sujuvuuden varmistaminen sen sijaan, että esihenkilö nojautuisi substanssiosaamiseen tai suoraan ohjeistamiseen. (Whitmore, 2017.)
Valmentavalle esihenkilölle tavoitteellisuus onkin työn keskeinen ohjenuora. Hänen on kyettävä sanoittamaan yhteiset tavoitteet selkeästi ja tarkasti, jotta hän voi ohjata työsuorituksia niiden mukaisesti. Samalla valmentavan johtajan on varmistettava, että työntekijöillä on riittävä osaaminen tavoitteiden saavuttamiseksi. Tämä edellyttää esihenkilöltä kykyä toimia monipuolisissa rooleissa – valmentajana, mentorina ja fasilitaattorina. Valmentajan roolissa esihenkilö keskittyy kysymysten esittämiseen ja kuunteluun auttaen työntekijää itse löytämään ratkaisut ja kehittymään. Toisinaan esihenkilö toimii enemmän asiantuntijan roolissa jakaen osaamistaan ja tarjoten suoraa ohjausta. Mentori taas kulkee työntekijän rinnalla pidemmällä aikavälillä auttaen urapolun ja osaamisen kehittymisessä. Fasilitaattorina esihenkilö puolestaan luo parhaat puitteet ryhmän tehokkaalle toiminnalle ja oppimiselle. (Ellinger & Boström, 1999; Viitala, 2002.)
Valmentava johtaminen ei siis tarkoita yhtä tiettyä roolia tai toimintatapaa esihenkilölle. Olennaista on kyky liikkua tarvittaessa erilaisten roolien ja vuorovaikutustapojen välillä. Esihenkilöiden on osattava toimia tilanteiden vaatimalla tavalla – valmentaen, mentoroiden tai fasilitoiden.
Roolien joustava vaihtelu edellyttää vahvaa itsensä johtamisen taitoa sekä herkkyyttä lukea vuorovaikutustilanteita. Roolien ottaminen ja niiden tietoinen vaihtaminen vaatiikin esihenkilöiltä jatkuvaa kehittymistä ja harjoittelua. Erityisen tärkeää on viestintä- ja vuorovaikutustaitojen hiominen. Vasta näiden haltuunotto mahdollistaa esihenkilöiden toiminnan aitona kannustajana ja valmentajana.
Keskeiset löydökset
Jotta organisaatiot menestyisivät valmentavan johtajuuden jalkauttamisessa, niiden on syytä kiinnittää huomiota sekä kulttuurin kehittämiseen että esihenkilöiden valmentamiseen. Työntekijöiden aito kuunteleminen, arvostaminen ja osallistaminen tulee olla toiminnan ytimessä.
Tämä vaatii muutosta perinteisiin ylhäältä alas suuntautuneisiin johtamiskäytäntöihin. Samalla esihenkilöiden tulee vahvistaa roolien hallinnan taitojaan sekä kykyjään sovittaa lähestymistapansa kunkin tilanteen ja ihmisen tarpeisiin sopivaksi.
Turun ammattikorkeakouluun keväällä 2024 tehty opinnäytetyö ”Valmentavan johtamisen nykytila ja kehittämistoimenpiteet lähiesihenkilötyön näkökulmasta” tarkasteli erään sote-organisaation valmiuksia valmentavan johtajuuden omaksumiseen (Arppe, 2024). Tutkimuksen tulokset osoittivat esihenkilöiden kaipaavan nykyistä rakentavampaa, osallistavampaa ja tavoitteellisempaa valmentavaa otetta.
Keskeisiä tarpeita ovat säännöllinen palaute, yksilöllisen kehittymisen huomiointi sekä selkeät roolit ja tavoitteet. Myös osallistumismahdollisuudet päätöksentekoon nousivat esiin. Valmentavan johtajuuden malleja ja toimintatapoja tulisi terävöittää erityisesti palautteen, tavoitteenasetannan ja roolijaon osalta.
Tulosten perusteella mallin juurruttamisessa korostuvat selkeiden rakenteiden, viestinnän ja koulutuksen merkitys. Johdon läsnäolo, avoin vuoropuhelu sekä konkreettiset työkalut edistävät jalkauttamista käytäntöön.
Valmentavavan johtamisen malli tarjoaa merkittäviä mahdollisuuksia organisaatioille, jotka ovat valmiita kehittämään kulttuuriaan ja toimintatapojaan oppimista ja kehittymistä arvostavaan suuntaan. Se vaatii kuitenkin pitkäjänteistä työskentelyä niin johdolta kuin esihenkilöiltäkin. Aito muutos vaatii aikaa, mutta sen tuomat hyödyt motivoituneempana ja osaavampana henkilöstönä maksavat vaivan moninkertaisesti takaisin.
Lähteet
Arppe, J. (2024). Valmentavan johtamisen nykytila ja kehittämistoimenpiteet lähiesihenkilötyön näkökulmasta. Case: Rinnekodit Oy. YAMK-opinnäytetyö. Turun ammattikorkeakoulu. https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2024051612594
Dufva, M., Halonen, M., Kari, M., & Koivisto, T. (2017). Kohti jaettua ymmärrystä työn tulevaisuudesta. Valtioneuvoston selvitys ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 33/2017 Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminta
Ellinger, A. D., & Bostrom, R. P. (1999). Managerial coaching behaviors in learning organizations. Journal of Management Development, 18(9), 752–771. https://doi.org/10.1108/02621719910300810
Sitra. (2019). Sitran selvityksiä 146 – Kohti osaamisen aikaa. Saatavilla 6.4.2024 https://www.sitra.fi/app/uploads/2019/02/kohti-osaamisen-aikaa.pdf
Uutela, U. (2019). Valmentava esimiestyö työhyvinvointia ja työssä oppimista tukemassa. Fenomenologinen tapaustutkimus esimiesten ja työntekijöiden käsityksistä. Lapin yliopisto. Akateeminen väitöskirja. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-144-6
Viitala, R. (2002). Osaamisen johtaminen esimiestyössä. Akateeminen väitöskirja. Liiketaloustiede. Vaasa: Vaasan yliopisto. https://osuva.uwasa.fi/bitstream/handle/10024/7813/isbn_951-683-9878.pdf?sequence=1
Whitmore, J. (2017). Coaching for performance. The principles and practice of coaching and leadership. Nicholas Brealey publishing. London.Boston.
Photo by Amy Hirschi on Unsplash