• esihenkilökoulutus
• valmentava johtajuus

Turun ammattikorkeakoulun Master Schoolin opiskelija Linda Räsänen selvitti Yritys X: n toimeksiannon myötä opinnäytetyössään, miten kaksi vuotta kestänyt valmennusohjelma oli vaikuttanut esihenkilöiden käyttäytymiseen ja ajatteluun sekä miten muutokset ilmentyvät kyseisessä organisaatiossa.

Valmentava johtajuus on aikakautemme trendi ja siinä yhdistyy yksilön henkilökohtainen kehittyminen ja organisaation tavoitteet. Valmentavan johtamisen avulla pyritään kehittämään yksilöitä ja sitä kautta saavuttamaan organisaation tavoitteet (Räsänen, 2007, s. 40). Business coaching on suosittua ja asiakkaista taistellaan. Mutta mitkä ovat niitä tekijöitä, joiden avulla saadaan aikaan todellisia ja pysyviä muutoksia valmennettavissa?

Valmentavan johtajuuden osa-alueita

Psykologisen näkemyksen mukaan valmentavassa johtamisessa on kyse siitä, että ratkaisukeskeisyyteen perustuvaan valmentamiseen liittyy jonkin asian muuttaminen. Siinä tavoitellaan johdon asettamia tavoitteita, ja se perustuu luottamukseen sekä palautteen antoon. Tutkimusten perusteella voi todeta, että systemaattisella valmennuksella on mahdollisuus tehokkaasti vaikuttaa esihenkilön kehitykseen. (Leppänen & Rauhala, 2012, s. 80.)

Ratkaisukeskeinen lähestymistapa

Ratkaisukeskeinen ajattelutapa on ”jalkautunut” terapeuttien käyttämästä työskentelymallista liiketoiminnan kentälle. Tässä ajattelutavassa ongelmiin keskittymisen sijaan pyritään löytämään uusia ratkaisuja sekä myös nostamaan esille jo olemassa olevia toimintoja. (Ivenson ym. 2012, s. 9–10.)

Itsetuntemus

Tyytyväiset työntekijät työskentelevät tehokkaasti, mikä näkyy tuloksissa ja saavutetut tulokset saattavat toimia motivaationa. Tätä voidaan kutsua positiiviseksi kehäksi. Esihenkilö johtaa aina ihmisiä ja tästä syystä inhimilliset tekijät pitää ottaa huomioon. Esihenkilön ihmistuntemus ja ihmisten tuntemus ovat avainasemassa siinä, miten hyvin hän onnistuu inhimillisten tekijöiden parissa. Itsearviointi puolestaan tarkoittaa kykyä havainnoida omia tekojaan ja reflektoida omaa käyttäytymistään. Tämän myötä on mahdollista tulla tietoiseksi omista asenteistaan ja ajatuksistaan, jotka ovat käyttäytymisen taustalla. (Hirvihuhta & Litovaara, 2003, s. 262; Kaski & Kiander, 2007, s. 9–10.) Itsetuntemuksen lisääminen on hidas prosessi, mutta sen lisääminen helpottaa ymmärtämään omia reaktioita ja toimimaan onnistuneesti erilaisissa tilanteissa. Itsetuntemus lisää joustavuutta ja mahdollistaa rakentavan vuorovaikutuksen. (Leppänen & Rauhala, 2012, s. 125–128; Kaski & Kiander, 2007, s. 43–44, 80.)

Sosiaalinen älykkyys

Kun itsetuntemus tarkoittaa jatkuvaa oman emotionaalisen tunnetilan tietoista havainnointia, sosiaalinen tietoisuus tarkoittaa kykyä aistia toisen ihmisen mielentilaa ja lukea monimutkaisia sosiaalisia tilanteita. Sosiaalinen älykkyys sisältää neljä elementtiä: vaistonvarainen empatia – kyky samaistua muiden tunteisiin ja havaita ei-verbaalisia tunneviestejä, emotionaalinen virittäytyminen – kyky kuunnella keskittyneesti ja virittyä samalle tasolle, kuin toinen henkilö, empaattinen tarkkuus – kyky ymmärtää toisen ihmisen ajatuksia, tunteita ja aikeita sekä sosiaalinen kognitio – kyky ymmärtää ihmissuhteisiin liittyviä toimintaperiaatteita. (Goleman, 2006, s. 93.)

Vuorovaikutustaidot

Esihenkilö ei voi yksin muuttaa toista ihmistä. Toiseen ihmiseen vaikuttamisessa on kyse vuorovaikutuksesta, johon eri osapuolet osallistuvat. (Järvinen, 2014, s. 24–25.) Omia vuorovaikutustaitojaan voi kehittää. Tässä menestyäkseen, on oltava valmis arvioimaan omia vuorovaikutus- ja kommunikointitapoja. Hirvihuhdan ja Litovaaran (2003, s. 71–73) mukaan hyvään kommunikaatioon on olemassa viiden K: n periaate. Kunnioitus, kuuntelu, keskittyminen, keveys ja kärsivällisyys ovat avainasemassa vuorovaikutusta kehiteltäessä.

Kirkpatrickin malli

Donald Kirkpatrick kehitti jo vuonna 1954 mallin, jonka avulla on mahdollista arvioida koulutusohjelman tehokkuutta. Mallissa on neljä porrasta: reagointi, oppiminen, käyttäytyminen ja tulokset. Jokaista porrasta voidaan arvioida erikseen erilaisten kysymysasettelujen avulla. Tärkeimpänä voidaan pitää porrasta kolme, käyttäytymisen arviointia. Kuinka paljon käyttäytyminen muuttuu koulutusohjelman avulla? Tämä taso on Kirkpatrickin mukaan tärkein, mutta myös vaikein mitata. Jotta muutos olisi mahdollista, tulee henkilöllä olla halu muuttua. Myös tulee tietää, mitä pitää tehdä ja miten se tehdään. Ympäristön tulee olla muutokselle oikeanlainen ja henkilön pitäisi saada tunnustusta muutoksestaan. Tämän mallin avulla voidaan mitata sitä, miten uudet tiedot, taidot ja asenteet on onnistuttu siirtämään työympäristöön ja kuinka ne heijastavat positiivista muutosta käyttäytymisessä ja suorituskyvyssä. (Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2006, s, 22–23; Smidt ym., 2009; Abdulghani ym., 2014.)

Opinnäytetyön tavoite

Opinnäytetyön tavoitteena oli selvittää, millaisia muutoksia Yritys X:n palvelupäälliköiden ajattelussa ja käyttäytymisessä on tapahtunut, kun he osallistuivat Yritys Y:n kaksi vuotta kestävään koulutusohjelmaan. Tutkimuksessa etsittiin myös vastauksia siihen, mitkä asiat edesauttoivat kehitystä ja mitkä estivät sitä tapahtumasta. Tutkimuskysymykset olivat: Millaisia muutoksia palvelupäälliköiden ajattelussa ja käyttäytymisessä on tapahtunut Yritys Y:n koulutusohjelman aikana ja miten nämä muutokset näkyvät organisaatiossa? Mitkä koulutusohjelman ja työympäristön tekijät edistivät ajattelun ja käyttäytymisen muuttumista osallistujien mielestä? Tutkimus toteutettiin narratiivista lähestymistapaa käyttäen.

Työn eteneminen

Työ lähti liikkeelle kirjallisuuteen tutustumisesta ja aihealueiden rajaamisesta. Toimeksiantajan kanssa sovittiin tutkittava aihe ja se täsmentyi tutkimuskysymysten myötä. Pääasiallisena tutkimusmetodina käytettiin narratiivista lähestymistapaa. Jokainen tutkimukseen osallistuja kirjoitti esseen omista kokemuksistaan koulutusohjelmaan liittyen. Esseissä keskityttiin siihen, miten kukin osallistuja koki oman ajattelunsa ja käyttäytymisensä muuttuneen koulutusohjelman myötä. Tiedon keräämiseen käytettiin myös workshopeja, haastatteluja, henkilöstökyselyjä ja tutkimukseen osallistuneiden kalenterimerkintöjä. Narratiivisen lähestymistavan myötä saatiin hyvä näkökulma koulutukseen osallistuneiden henkilöiden ajatuksista.

Tuloksista

Tulokset osoittivat, että palvelupäälliköiden ajattelussa ja käyttäytymisessä oli tapahtunut muutoksia. Tärkeiksi teemoiksi nousivat yksilöihin keskittyminen, luottamuksen rakentaminen ja muutokset ajankäytössä. Tutkimuksessa löydettiin asioita, jotka mahdollistivat muutoksen tapahtumisen ja näistä tärkein oli kollegoiden tuki. Koulutusohjelman valmentajan osallistava ote ja maanläheiset esimerkit auttoivat. Osallistujat myös kirjoittivat itselleen kehityssuunnitelman, jota he pyrkivät edistämään kaksi vuotta kestäneen koulutuksen aikana, ja tämän koettiin tukeneen muutoksia omassa ajattelussa ja käyttäytymisessä.

Tutkimuksen tuloksena syntyi konsepti toimeksiantajalle. Konseptissa on esitetty ne seikat, jotka tutkimuksen perusteella edistivät muutosten tapahtumista palvelupäälliköiden ajattelussa ja käyttäytymisessä ja myös ne asiat, jotka estivät muutoksia tapahtumasta. Näiden myötä toimeksiantaja sai itselleen tietoa siitä, mitkä ovat niitä asioita, jotka tulee ratkaista ja muuttaa, jotta muutoksen tekeminen mahdollistuu.

Ratkaistavia asioita olivat: sen varmistaminen, että valmennuksessa sovitut asiat eivät jää työelämässä taka-alalle ja oma kehittyminen priorisoidaan riittävän korkealle tasolle, sovittujen asioiden ja kehitystoimenpiteiden edistäminen arjessa ja oman esihenkilön tuki ja seuranta näiden asioiden osalta, esihenkilöiden huomioiminen yksilöinä, heidän osaamisensa ja työhistoriansa ja yksilöllisten piirteidensä osalta, ajankäytön hallinnan tukeminen, koulutuksessa olleiden henkilöiden esihenkilön tuki ja seuranta ja sen jatkumo.

Lähteet:

Räsänen L. 2022, Developing coaching leadership style through a coaching program : changes in service managers thinking and behavior – Theseus, Turun ammattikorkeakoulun opinnäytetyö.

Abdulghani, H., Shaik, S., Khamis, N., Al-Drees, A., Irshad, M., Alhaqwi, A., Isnani, A. (2014). Research methodology workshops evaluation using the Kirkpatrick´s model: Translating theory into practice. Medical Teacher vol. 36/2014. 24–29. Ebsco host. Retrieved March 14, 2022 from https://web-s-ebscohost-com.ezproxy.turkuamk.fi/ehost/detail/detail?vid=7&sid=94403b1c-c9f6-4881-a5bb-789f80e1adb9%40redis&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3d%3d#AN=94870858&db=afh

Goleman, D. (2006). Sosiaalinen äly. Social intelligence. The new science of human relationships. Kääntäjä. Jänisniemi, L. & Paajanen, A. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Otava.

Hirvihuhta, H. & Litovaara A. (2003). Ratkaisun taito. Vammala: Vammalan kirjapaino.

Iveson C.; George E. & Ratner H. (2018). Brief coaching – Ratkaisukeskeinen lähestymistapa. Brief coaching: a solution focused approach. Kääntäjä. Tuomi-Giddings, S. Porvoo: Bookwell Oy.

Järvinen, P. (2014). Esimiestyö ongelmatilanteissa (8. painos). Helsinki: Talentum.

Kaski, S. & Kiander, T. (2007). Minä johtajana – Itsetuntemuksesta toimivaan johtajuuteen. Helsinki: Edita Prima Oy.

Kirkpatrick, D. & Kirkpatrick J. (2006). Evaluating training programs (3. ed.). San Francisco: Berret-Koehler Publishers, Inc.

Leppänen, M. & Rauhala, I. (2012). Johda ihmistä. Psykologiaa johtajille (2. painos). Liettua: BALTO Print.

Smidt, A., Balandin, S., Sigafoos, J., Reed, V.A. (2009). The Kirkpatrick model: A useful tool for evaluating training outcomes. Journal of Intellectual & Developmental Disability vol. 34/2009. 266–274. Ebsco host. Retrieved March 15, 2022 from https://web-s-ebscohost-com.ezproxy.turkuamk.fi/ehost/detail/detail?vid=5&sid=94403b1c-c9f6-4881-a5bb-789f80e1adb9%40redis&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3d%3d#AN=43681105&db=afh

Räsänen, M. (2007). Coaching ja johtajuus. Valmentava ote esimiestyössä. Helsinki: Edita Prima Oy.