Esihenkilö ratkaisee enemmän kuin uskommekaan, resilienssi rakentuu työn vaatimusten ja voimavarojen tasapainosta.
Resilienssi eli kyky selviytyä ja palautua kuormittavista tilanteista ei synny pelkästään yksilön sisällä. Opinnäytetyön tulokset osoittavat, että ratkaisevaa on työn vaatimusten ja työn voimavarojen tasapaino ja tätä tasapainoa rakentavat erityisesti esihenkilö, tiimi ja organisaatio.
Resilienssi on keskeinen työhyvinvoinnin ja ammatillisen toimintakyvyn osa-alue sosiaali- ja terveysalalla, jossa työn kuormittavuus, henkilöstön vaihtuvuus ja jatkuvat muutokset muodostavat merkittäviä haasteita nykyajan päivittäiseen työskentelyyn ja työntekijöiden hyvinvointiin. Työpaikan resilienssi viittaa turvalliseen ja terveelliseen työympäristöön, jossa työntekijöillä on mahdollisuus edistää fyysistä, psyykkistä ja sosiaalista hyvinvointiaan sekä selviytyä kuormittavista tilanteista ilman sairastumisen tai loukkaantumisen pelkoa (WHO, 2026). Resilienssi toimii sekä henkilökohtaisena voimavarana, joka vahvistaa työntekijän hyvinvointia, että organisaation laajuisena tukirakenteena, joka lisää kykyä selviytyä, uudistua ja menestyä haastavissa olosuhteissa. Työelämässä resilienssi tarkoittaa myönteisten voimavarojen kokonaisuutta, niin yksilön kuin yhteisönkin tasolla, joka tukee sekä organisaatioita että niiden jäseniä sopeutumaan rakentavasti ja tehokkaasti vaikeissa tilanteissa (Galy ym. 2023.) Resilienssin määritelmä muuttuu kontekstien mukaan, se ei ole täysin jäsentynyt vielä. Resilienssi on kuitenkin parhaimmillaan yksilön ja yhteisön kyky selviytyä vaikeuksista ja kasvaa niiden kautta. Resilienssi on rohkeutta kohdata epävarmuutta ja kestävyyttä jatkaa eteenpäin, silloinkin kun polku on kivikkoinen (Miller-Karas (2023, 8-10.) Resilienssi on kykyä selviytyä ja palautua kuormittavista tilanteista, joita kohdataan erityisesti sosiaali- ja terveysalalla on jatkuvasti. Aihe on ajankohtainen myös siksi, että koronapandemia lisäsi huomattavasti kiinnostusta hoitajien resilienssistä eri tasoilla. Pandemia osoitti konkreettisesti, kuinka emotionaalinen kuormitus, epävarmuus ja jatkuvat muuttuvat olosuhteet vaativat työntekijöiltä selviytymiskykyä, psykologista turvallisuutta ja toimivaa tiimityötä (Gröschke ym. 2022.) Tutkimus on korostanut erityisesti tiimi-, ja yksilöresilienssin keskinäistä riippuvuutta sekä tarvetta kehittää koulutusta ammattilaisille, joka tukee näiden taitojen vahvistamista (Abdulmohdi 2023).
Opinnäytetyön tulokset osoittavat, että ratkaisevaa resilienssin edistämiselle on työn vaatimusten ja resurssien tasapaino. Tasapainoa rakentavat vuorovaikutuksellaan sekä toiminnallaan organisaatio, esihenkilö, tiimi sekä yksilö. Tässä toimintaympäristössä resilienssi, eli kyky selviytyä paineista ja haasteista palautumista nousee keskeiseksi työhyvinvoinnin tekijäksi.
Opinnäytetyö tehtiin yhteistyössä TurkuAMK:in ProCon-hankkeen kanssa. ProCon-hankkeen tavoitteena on kehittää resilienssikoulutus, jonka sisällön luomisessa hyödynnettiin tämän opinnäytetyön tuloksia.
Job Demands-Resources -malli.
Job Demands-Resources-model, JD-R malli tarjoaa teoreettisen viitekehyksen, jonka mukaan työn vaatimukset, kuten kiire, emotionaalinen rasitus ja epäselvät roolit voivat heikentää työhyvinvointia, mikäli työn resurssit eivät ole riittävät suhteessa vaatimuksiin (Bakker & Demerouti 2007). Vastaavasti työn resurssit, kuten tiimityö, ammatillinen tuki, psykologinen turvallisuus (Edmondson 1999) ja selkeä johtaminen voivat vahvistaa työntekijöiden jaksamista, motivaatiota ja resilienssiä. JD-R mallin mukaan työn vaatimukset ovat keskeisiä riskitekijöitä työhyvinvoinnille kun taas työn resurssit edistävät työntekijöiden työhyvinvointia ja resilienssiä. Työn vaatimusten kasautuessa nousee riski pitkittyneelle kuormitukselle sekä uupumukselle. Työn resursseja ja voimavaroja lisätessä, työntekijän ja työyhteisön jaksaminen sekä hyvinvointi paranevat. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että parhaiten työhyvinvointia voi parantaa työn eri tason ratkaisuilla ja toiminnoilla ja tarkastelemalla työpaikan vaatimusten ja resurssien tasapainoa (Bakker & Demerouti 2007: Nurhonen ym. 2024.)
Opinnäyteyön tuloksista nousseita vaatimuksia ja resursseja:
Vaatimukset
- Jatkuvat muutokset, resurssipula, työn ja vapaa-ajan häiriintyminen ja epätasapaino, palkkauksien epäoikeudenmukaisuus ja puute. Työympäristön muutokset ja niiden ajankohtaisuus. Ylhäältä-alas periaate päätöksenteossa sekä kehittämisessä.
- Kuormitus, kiire, emotionaalinen kuorma, epäselvät roolit, konfliktit, muutokset, resurssipula, työn ja yksityiselämän epätasapaino, palkkauksien oikeudenmukaisuus ja puute.
- Roolit epätasapainossa, vuorovaikutuksen laatu, huono viestintä ja yhteistyön puute. Torjutuksi tuleminen, pelko ottaa riskejä ja keskinäinen luottamus.
Resurssit
- Työn- ja vapaa-ajan tasapaino, työaikojen joustavuus, autonomia, tiimit ja yhteiset kokoukset, purkutilaisuudet, yhteinen hallinto ja henkilöstöä osallistava päätöksenteko, kannustaminen ja arvostava palautteenanto. Koulutukset ja ammatillisen osaamisen kehittäminen.
- Sosiaalinen tuki, tiimityö, esihenkilön tuki, psykologinen turvallisuus, vuorovaikutuksen laatu, osallistaminen ja kannustaminen, voimaannuttaminen, selkeät tavoitteet- ja roolit. Transformatiivinen johtamistyyli. Koulutukset, ammatillisen osaamisen kehittäminen, työn joustavuus ja palautumisen mahdollisuudet. Työn autonomia.
- Sosiaalinen- ja vertaistuki, tiimityö, vuorovaikutus ja viestintä, jaettu tieto, toveruus ja solidaarisuus, aktiivinen kuuntelu ja reflektointi tiimissä. Oppiminen ja ammatillisen kehittymisen mahdollisuus.
Millä tavoin resilienssiä voidaan edistää?
Opinnäytetyön tulokset jäsentyivät neljään tasoon: organisaatio-, esihenkilö-, tiimityö- sekä yksilötasoon. Seuraavassa keskeisiä opinnäytetyön tuloksia.
Organisaatio & Esihenkilö
- Organisaatiotason tuloksissa ja JD-R mallin näkökulmasta organisaatio vastaa keskeisistä työn resursseista. Organisaatio voi edistää resilienssiä tarjoamalla jatkuvaa kouluttautumista ja edistää ammatillista kehittymistä, joustavia työjärjestelyjä, näyttämällä kunnioitusta ja antamalla tunnustusta, osallistamalla päätöksentekoon ja kehittämällä työpaikkakulttuuria, jossa avoimuus ja yhteisöllisyys korostuvat. Organisaation tulisi kohdentaa jatkuvat muutokset ajankohtaisuus huomioiden sekä seurata kuormittumista ja sen aiheuttamia vaikutuksia.
- Opinnäytetyön tulokset korostavat esihenkilön keskeistä roolia resilienssin edistämisessä ja työn vaatimusten ja resurssien tasapainoittajana. Opinnäytetyön tulokset osoittavat, että esihenkilön toiminnalla on keskeinen merkitys työntekijöiden resilienssin tukemisessa. Esihenkilö edistää työntekijöidensä resilienssiä johtamistyylillään, toiminnallisilla keinoilla, turvallisen ja terveellisen työympäristön rakentamisella sekä henkilökohtaisten ominaisuuksien, vuorovaikutuksen ja käyttäytymisen kautta. Tuloksissa korostui erityisesti suhdeperustaiset johtamistyylit (eettinen, resilientti, aito ja valmentava johtajuus), jotka edistävät ominaisuuksiltaan resilienssiä). Johtamistyyleihin liittyi luottamuksen rakentaminen, työntekijöiden tukeminen sekä mahdollisuuden antaminen päätöksentekoon nousi keskeisiksi työntekijöiden resilienssiä tukevaksi tekijäksi.
Tiimityö & Yksilö
- Tiimityö näyttäytyy keskeisenä työn resurssina. Tiimityön resilienssiä rakennetaan sosiaalisella- ja vertaistuella, tiimityötaidoilla, psykologisella turvallisuudella sekä vuorovaikutuksen ja viestinnän avulla. Keskeisiä resilienssi edistäviä tekijöitä ovat selkeät roolit tiimissä, yhteistyötaidot, osaamisen jakaminen ja yhteinen oppiminen Tulosten perusteella tiimityö näyttäytyy JD-R mallin näkökulmasta merkittävänä työn resurssina, joka tukee yksilöiden ja tiimien selviytymistä työn vaatimuksista.
- Yksilö tarvitsee ympäristönsä tuekseen, vaikka yksilöllisillä taidoilla, kuten tunneälykkyydellä ja stressinhallintakeinoilla on merkitystä. Opinnäytetyön keskeinen viesti on, etteivät ne yksin riitä. Resilienssi rakentuu vuorovaikutuksessa työn rakenteiden, johtamisen ja tiimin kanssa.
Opinnäytetyö osoittaa, että resilienssi rakentuu silloin, kun työn vaatimuksia tasapainotetaan riittävillä resursseilla. Erityisesti esihenkilöiden rooli korostuu tässä kokonaisuudessa, he toimivat linkkinä organisaation ja työntekijöiden välillä sekä voivat omilla käytännön toiminnoillaan vahvistaa tai myös heikentää työntekijöiden hyvinvointia ja resilienssiä.
Kun organisaatio tarjoaa hyvin kohdennetut resurssit työpaikan vaatimuksia tarkastellessa, esihenkilö tukee ja tiimi toimii, syntyy työyhteisö, joka ei pelkästään selviydy kuormituksesta vaan kehittyy sen keskellä.
Lähteet
Heino, A. 2026. Esihenkilö resilienssin edistäjänä – Job Demands-Resources mallin näkökulmasta. Talk by Students. Turku: Turun ammattikorkeakoulu. Viitattu 9.6.2026.
Abdulmohdi, N. 2023. The relationships between nurses’ resilience, burnout, perceived organizational support and social support during thesecond wave of the COVID-19 pandemic: A quantitative cross-sectional survey. Nursing open. Vol 11. No 1. https://doi.org/10.1002/nop2.2036.
Bakker, A. B. & Demerouti, E. (2007). The Job Demands–Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology. https://doi.org/10.1108/02683940710733115. Vaatii käyttäjätunnuksen.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly. Vol 44. No 2. https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Group_Performance/Edmondson%20Psychological%20safety.pdf
Gröschke, D.; Hofmann, E.; Müller, N.D. and Wolf, J. 2022. Individual and organizational resilience—Insights from healthcare providers in Germany during the COVID-19 pandemic. Frontiers in Psychology. Vol. 13: 965380. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.965380.
Galy, A.; Chenevert D.; Fouquereau, E. & Groulx P. 2023. Toward a new conceptualization of resilience at work as a meta-construct?. Pubmed. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC10538716/
Miller-Karas, E. 2023. Building Resilience to Trauma. Taylor & Franchis Group 2. Painos. https://doi.org/10.4324/9781003140887
Nurhonen, L.; Saha, M.; Fonsén, E. & Paananen, M. 2024. Connection of work demands resources and leadership structures to the perceived work-related well-being of early chilhood education centre leaders. Journal of Early Childhood Education Research. Vol. 13. No 3. https://doi.org/10.58955/jecer.143249.
World Health Organization. 2026. Promoting healthy, safe and resilient workplaces for all. https://www.who.int/activities/promoting-healthy-safe-and-resilient-workplaces-for-all