• johtaminen
• lastenneuvola
• monialainen yhteistyö
• varhaiskasvatus.

Varhaiskasvatuksen ja lastenneuvolan välisen monialaisen yhteistyön onnistuminen edellyttää vahvaa,
sitoutunutta ja läpinäkyvää johtamista. Erityisesti sosiaali- ja terveydenhuollon uudistuksen myötä
johtajien on tunnistettava roolinsa sillanrakentajina eri ammattiryhmien välillä. Johtajan myönteinen
asenne ja sitoutuminen ovat ratkaisevia yhteistyön kehittämisessä ja ylläpitämisessä.

Varhaiskasvatuksen ja lastenneuvolan monialaista yhteistyötä ja sen johtamista on selvitetty
opinnäytetyössä, jonka tavoitteena oli tuoda näkyväksi ja hyödynnettäväksi parhaat johtamiskäytännöt ja –
rakenteet yhteistyön tueksi. Opinnäytetyö tehtiin yhteistyössä Opetushallituksen kanssa, ja sen tuloksia on
esitelty Heidi Isotalon Talk by Students -artikkelissa ”Yhdessä lapsen parhaaksi – varhaiskasvatuksen ja
lastenneuvolan yhteistyön johtaminen”. Tässä artikkelissa keskitytään tarkastelemaan varhaiskasvatuksen ja
lastenneuvolan yhteistyön rakentumista johtamisen näkökulmasta.

Sosiaali- ja terveydenhuollon uudistus on korostanut monialaisen yhteistyön ja sen johtamisen merkitystä.
Johtajien on varmistettava resurssien tehokas kohdentaminen sekä strategisten kumppanuuksien ja
toimintakulttuurien lähentyminen. Johdon rooli on tärkeä luottamuksen rakentamisessa eri
ammattiryhmien välillä, mikä mahdollistaa yhteisen osaamisidentiteetin muodostumisen. (Jalonen ym.
2024, 91.)

Uudistus on vaikuttanut myös varhaiskasvatuksen ja lastenneuvolan väliseen yhteistyöhön. Uudistuksen
myötä palveluiden järjestämisvastuu on siirtynyt kunnilta hyvinvointialueille, mikä edellyttää uusien
yhteistyö- ja johtamiskäytäntöjen kehittämistä. (Alasuutari ym. 2022, 73.)

“Johdon sitoutuminen on yhteistyön perusta. Ensinnäkin johdolla täytyy olla se näkemys, että yhteistyö on tärkeää.”

Tutkimustulokset osoittavat, että johdon myönteinen asenne ja aito sitoutuminen yhteistyöhön ovat
kriittisiä tekijöitä varhaiskasvatuksen ja lastenneuvolan välisen yhteistyön onnistumiselle. Ilman johdon
aitoa sitoutumista ja positiivista asennetta yhteistyön kehittämiseen, ei voida saavuttaa toimivia käytäntöjä
ruohonjuuritasolla.

Tätä tukevat myös alan tutkimukset, joiden mukaan johtajuudella on ratkaiseva merkitys henkilöstön
motivaatiossa kehittää uusia työtapoja (Lammintakanen ym. 2016, 10–11). Erityisesti yhteistoiminnalliset
johtajuustaidot mahdollistavat vuorovaikutuksen eri toimijoiden kesken, edistävät oppimista, rakentavat
luottamusta ja tukevat sidosryhmien toimintaa yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi (Dreier ym. 2019, 4).

Johdon tuki ja selkeät rakenteet mahdollistavat onnistuneen yhteistyön

Tutkimuksessa selvisi, että keskeisin yhteistyön johtamiskäytäntö on henkilöstön koulutus ja tuki, jota
hyödynsi 38,7 % vastaajista. Yhteistyötä edistivät merkittävästi myös:

• Johtotason säännölliset yhteistyötapaamiset (35,5 %)
• Viestinnän ja tiedonkulun varmistaminen (35,5 %)
• Yhteistyön suunnittelu (19,4 %)

Huomionarvoista on, että vain pieni osa vastaajista koki organisaationsa resurssit riittäviksi yhteistyön
toteuttamiseen. Tulokset osoittavat, että onnistunut yhteistyö vaatii johdon aktiivista tukea sekä
henkilöstölle tarjottuja koulutusmahdollisuuksia. Yhteistyön johtaminen on monivaiheinen prosessi, joka
edellyttää kokonaisuuden hahmottamista, avainhenkilöiden tunnistamista ja selkeiden rakenteiden
luomista. Tulosten mukaan toimivan yhteistyön edellytyksenä on, että molempien organisaatioiden päälliköt
ja heidän lähijohtonsa osallistuvat säännöllisiin tapaamisiin yhteisen suunnittelun ja kehittämisen tueksi.

“Johdon ja henkilöstön välinen tiedonkulku tulisi olla molemmin suuntaista ja läpinäkyvää.”

Tutkimustulokset korostavat viestinnän ja tiedonkulun merkitystä monialaisen yhteistyön johtamisessa.
Vastaajat kokivat, että tiedonkulussa johtoportaalta henkilöstölle on vielä kehitettävää. Ilman ajantasaista
tietoa ja selkeitä ohjeistuksia, työntekijöiden on haastavaa toteuttaa monialaista yhteistyötä tehokkaasti.

Tulosten mukaan kaksisuuntainen tiedonkulku johdon ja henkilöstön välillä on tärkeää. Johtoryhmien tulee
koostua henkilöistä, jotka voivat tehdä päätöksiä ja vastaanottaa palautetta kentältä sekä antaa palautetta
takaisin työntekijöille. Sinervon ja Keskimäen (2019, 429) tutkimuksen mukaan esihenkilöiden välinen
kommunikaatio ja hyvät henkilökohtaiset suhteet ovat tärkeitä. On tärkeää tuntea verkoston muiden
osapuolten työ ja rakentaa luottamusta.

Monialaisen johtamisen uudet vaatimukset

Monialaisen johtamisen haasteita lisäävät sosiaali- ja terveydenhuollon erilaiset työtehtävät ja
toimintakulttuurit. Johtajien työkenttä on jatkuvassa muutoksessa, mikä johtuu sosiaali- ja terveydenhuollon
uudistuksista sekä kasvavista vaatimuksista tehokkuuden ja asiakaslähtöisyyden suhteen. (Lammintakanen
ym. 2016, 10–11.)

Monialaisen johtamisen taidot edistävät eri alojen välistä ymmärrystä ja arvostusta, mikä puolestaan vaatii:

• Uudenlaista johtamiskulttuuria ja johdon aktiivista osallistumista (Zitting ym. 2019, 390)
• Johtajuusominaisuuksien ja strategioiden kehittämistä koulutuksen avulla (Bornman & Louw 2023,
  175–177)
• Verkostoyhteistyön kehittämistä
• Toimivia vuorovaikutussuhteita eri ammattilaisten välillä (Lamponen ym. 2024, 313)

Monialainen työskentely edellyttää, että johto osallistuu aktiivisesti ja tuo oman osaamisensa yhteiseen
kehittämiseen. Johdon rooli on varmistaa tarvittavat resurssit ja luoda rakenteet, jotka mahdollistavat
ammattilaisten välisen monialaisen yhteistyön. Tämä työskentely vaatii kaikkien sitoutumista ja avointa
vuorovaikutusta. Parhaimmillaan se on joustavaa, yhteisvastuullista ja toisia arvostavaa, ja siinä korostuvat
keskinäinen luottamus ja sujuva yhteistyö. (Työterveyslaitos, n.d.)

Strateginen näkökulma yhteistyöhön

Kuntaliiton raportin (2023, 7, 14) mukaan yhteistyö alkaa keskustelusta ja vuorovaikutuksesta
luottamushenkilöiden, johdon, asiantuntijoiden ja henkilöstön kesken. Strategisessa yhteistyössä laaditaan:

• Yhteinen strategia ja visio
• Yhteinen tilannekuva
• Selkeät tavoitteet ja toimenpiteet
• Yhteiset mittarit ja vastuut

Tutkimustulokset osoittavat, että johdon esimerkki sekä heidän luomansa rakenteet ja puitteet ovat
ratkaisevia tekijöitä varhaiskasvatuksen ja lastenneuvolan välisen yhteistyön onnistumisessa. Tämän vuoksi
yhteistyön kehittämisen tulisi olla yksi johdon strategisista tavoitteista.

“Johdon strategisilla tavoitteilla kohti uudistettuja palvelurakenteita ja yhteisiä toimintaperiaatteita.”

Strategiset johtamispäätökset ovat tärkeitä monialaisten palvelujen kehittämisessä, mikä edellyttää
suunnittelua, selkeää visiota ja monialaista johtamisjärjestelmää. Johtaminen uudistaa palvelurakenteita,
luo tukirakenteita ja omaksuu asiakaslähtöisen lähestymistavan. Yhteiset toimintaperiaatteet ja
hallinnolliset ratkaisut parantavat palvelukokonaisuutta lapsen ja perheen näkökulmasta. (Koivisto ym.
2023, 8–9.)

Pelkkä yhteistyö eri organisaatioiden yksittäisten henkilöiden välillä ei ole riittävää luomaan vakiintuneita
toimintamalleja tai muuttamaan toimintakulttuureja. Monialaisen yhteistyön edistäminen vaatii myös laaja- alaista ymmärrystä eri alojen välisistä rajapinnoista, lainsäädännön tuntemusta sekä johtotason strategista
otetta palveluiden yhdistämisessä. (Holopainen ym. 2023, 2.)

Johtajien on tärkeää tehdä yhteistyötä yli sektori- ja organisaatiorajojen. Tämä varmistaa, että heidän
tukensa näkyy koko organisaatiossa ja vahvistaa työntekijöiden mahdollisuuksia toimia yhdessä. Sitoutunut
johtaminen luo edellytykset vaikuttavalle ja kestävälle monialaiselle yhteistyölle. (Hujala ym. 2019, 598.)

Johtajan myönteinen asenne ja sitoutuminen vie pitkälle

Opinnäytetyön tulokset osoittavat, että monialaisen yhteistyön onnistuminen edellyttää vahvaa,
sitoutunutta ja läpinäkyvää johtamista. Johtajan myönteinen asenne ja sitoutuminen ovat ratkaisevia
yhteistyön kehittämisessä. Yhteistyön kehittymistä tukevat strategiset johtamispäätökset, selkeät
toimintaperiaatteet ja johdon aktiivinen osallistuminen. Ilman selkeitä rakenteita ja johdon tukea yhteistyö
jää helposti irralliseksi eikä juurru osaksi organisaation arkea.

Hujalan & Lammintakasen (2018, 41) mukaan johtajien tehtävänä on luoda positiivinen ja innostava ilmapiiri
sekä tarjota tilaisuuksia avoimelle keskustelulle, jotta muutosta ei koeta ylhäältä johdetuksi. Altaher ym.
(2024, 489) korostavat myös aktiivisen ja sitoutuneen johtajuuden merkitystä, johon liittyy olennaisesti
tiimiyhteistyön edistäminen, avoin viestintä ja yhteiset päämäärät.

Tutkimustulosten perusteella tulevaisuudessa tulisi panostaa erityisesti selkeisiin yhteistyörakenteisiin,
tiedonkulun ja viestinnän parantamiseen, toiminnan joustavuuden lisäämiseen sekä johdon aktiiviseen
rooliin yhteistyön mahdollistajana. Yhteinen kehittämistyö luo edellytykset vaikuttavalle ja kestävälle
yhteistyölle, jossa lasten ja perheiden etu ovat keskiössä.

Opinnäytetyö: Isotalo, H. & Raappana, N. 2025. Varhaiskasvatuksen ja lastenneuvolan monialainen yhteistyö
ja sen johtaminen – Tukimateriaali Opetushallitukselle.

Theseus: https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-202503013537

Lähteet:

Alasuutari, M.; Lammi-Taskula, J.; Riikonen, A. & Kannel, L. 2022. Lastenneuvolan ja varhaiskasvatuksen
yhteistyö ja palveluohjaus. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 2022:27. Helsinki:
Valtioneuvoston kanslia. Viitattu 20.2.2025.
https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/163937/VNTEAS_202
2_27.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

Altaher, A. M.; Al-Obaidly, G. A.; Al-badainah, G.; Kashoob, S. S. M.; Hammouri, Q. & Khasawneh, M. A. S. 2024. The impact of leadership styles on project success: The mediating role of team collaboration. Journal of Project Management, 9, 485–492. Viitattu 20.2.2025.
https://www.growingscience.com/jpm/Vol9/jpm_2024_15.pdf.

Bornman, J. & Louw, B. 2023. Leadership development strategies in interprofessional healthcare
collaboration: A rapid review. Journal of Healthcare Leadership, 2023(15), 175–192. Viitattu 20.2.2025.
https://www.dovepress.com/article/download/86131.

Dreier, L., Nabarro, D., & Nelson, J. 2019. Systems leadership for sustainable development: Strategies for
achieving systemic change. CR Initiative at the Harvard Kennedy School. Viitattu 21.2.2025.
https://www.hks.harvard.edu/sites/default/files/centers/mrcbg/files/Systems%20 Leadership.pdf.

Holopainen, E.; Nyyssölä, A.; Karvonen, S.; Aaltonen, S.; Hästbacka, N.; Lipponen, O. & Pitkänen, T. 2023.
Monialainen yhteistyö nuorille suunnatuissa palveluissa on vaihtelevaa – katsaus kirjallisuuteen.
Tutkimuksesta tiiviisti 23/2023. Terveyden ja hyvinvoinnin laitos. Viitattu 20.2.2025.
https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/146541/URN_ISBN_978-952-408- 087-
3.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

Hujala, A. Lammintakanen, J. 2018. Paljon sote-palveluja tarvitsevat ihmiset keskiöön. Kaks –Kunnallisalan
kehittämissäätiö. Julkaisu 12/2018. Viitattu 19.2.2025. https://kaks.fi/wp-content/uploads/2018/01/paljonsote-palvelujatarvitsevat-ihmiset-keskioon.pdf.

Hujala, A.; Taskinen, H.; Oksman, E.; Kuronen, R.; Karttunen, A. & Lammintakanen, J. 2019. Soteammattilaisten monialainen yhteistyö. Paljon palveluja tarvitsevat asiakkaat etusijalle. Yhteiskuntapolitiikka
84 (2019):5–6. Viitattu 20.2.2025. https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/138878/YP1905-
6_Hujalaym.pdf?sequence=2&isAllowed=y.

Jalonen, H.; Laasanen, M.; & Salminen, J. 2024. Moniammatillisen yhteistyön johtaminen. Teoksessa Työn
Tuuli. Työelämän ja johtamisen tutkimus. 1/2024. Henkilöstöjohdon ryhmä – HENRY ry, 91–95. Viitattu
21.2.2025. https://www.henry.fi/media/ajankohtaista/tyon-tuuli/tyontuuli_012024_hr.pdf.

Koivisto, J.; Liukko, E. & Muurinen, H. 2023. Monialaisten palvelukokonaisuuksien ja -ketjujen kehittäminen
ja toteuttaminen hyvinvointialueilla – tilannekuva keväällä 2023. Tutkimuksesta tiiviisti 32/2023. Terveyden
ja hyvinvoinnin laitos, Helsinki. Viitattu 22.2.2025.
https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/146756/URN_ISBN_978-952-408- 115-
3.pdf?sequence=1&utm_source=.

Kuntaliitto. 2023. Kuntien ja hyvinvointialueiden yhteistyön tilanne ja suosituksia yhteistyöhön. Kunta- ja
aluekierroksen raportti 2023.Viitattu 22.2.2025.
https://www.kuntaliitto.fi/sites/default/files/media/file/Alue-
%20ja%20kuntakierroksen%20raportti_diat_2023.pdf.

Lammintakanen, J.; Rissanen, S.; Peronmaa-Hanska, E.; Joensuu, M. & Ruottu, T. 2016. Johtaminen ja
kehittäminen sosiaali- ja terveydenhuollossa. Monialaisen ja ammattiryhmäkohtaisen toiminnan käytännöt
ja rakenteet. Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2016:68. Viitattu 21.2.2025.
https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/handle/10024/79134.

Lamponen, T.; Aarnio, N. & Veistilä, M. 2024. Moniammatillisen yhteistyön perusteluja ja haasteita lapsen
tilanteen arvioinnissa. Janus, 32(3), 302–318. Viitattu 22.2.2025.
https://journal.fi/janus/article/view/138362/94374.

Sinervo, T. & Keskimäki, I. 2019. Palveluintegraatiota käytännössä. Mikä edistää ja mikä estää intregraatiot?
Yhteiskuntapolitiikka 84 (2019):4, 425–433. Viitattu 23.2.2025.
https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/138583/YP1904_Sinervo%26Keski
m%c3%a4ki.pdf?sequence=2&isAllowed=y.

Työterveyslaitos. n.d. Monialaisen ja moniammatillisen työn johtaminen. Viitattu 22.2.2025.
https://www.ttl.fi/oppimateriaalit/tyokyvyn-tuen-johtaminen-sosiaalija-terveydenhuollossakoulutus/ monialaisen-ja-moniammatillisen-tyonjohtaminen.

Zitting, J.; Laulainen, S. & Niiranen, V. 2019. Lähi- ja keskijohdon osaamisvaatimukset sosiaali- ja
terveyspalvelujen integraatiossa. Yhteiskuntapolitiikka 84 (2019):4. Viitattu 23.2.2025.
https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/138586/YP1904_Zittingym.pdf?se quence=2&isAllowed=y.