Kenen taskusta löytyy avain yksilölliseen työntekijäkokemukseen?
Työntekijäkokemusta voidaan käsitellä johtamisen, kulttuurin, tilojen ja teknologian näkökulmasta, ja jokaisella työntekijällä on yksilölliset tarpeet myös turvan, sosiaalisuuden, itsensä toteuttamisen ja arvostuksen suhteen.
Onko mahdollista päätellä etukäteen, että mitkä työntekijäkokemukseen vaikuttavat tarpeet ovat merkittävimpiä eri sukupolville tai elämäntilanteissa oleville yksilöille? Jos ei – keneltä löytyy oikeat työkalut eri tarpeiden merkityksen selvittämiseen, jotta jokaiselle työtekijälle kyetään tarjoamaan hyvinvointia sekä merkityksellisyyttä tukeva työ?
Ihmisten tarpeet työn tekemiselle ovat muuttuneet ja työltä haetaan ennennäkemättömän paljon merkityksellisyyttä. Suomen ikärakenteen kehittymisen myötä työpaikkoja vapautuu aiempaa enemmän haettavaksi ja tämän myötä kilpailu työntekijöistä on suurta (Tilastokeskus 2022). Työnantajien on oltava aktiivisia tuen tarjoajia ja johtamistaitojen merkitys työntekijöiden sitouttamisessa on korvaamatonta. Työelämän sukupolvista on kuitenkin olemassa paljon ennakko-oletuksia ja usein väärinkäsitykset ja ennakkoluuloihin perustuvat ratkaisut johtavat epätoivottuihin lopputuloksiin, kuten henkilöstön tuottamattomuuteen, suureen henkilöstövaihtuvuuteen tai negatiiviseen työntekijäkokemukseen.
Monimuotoisuus vastuullisen henkilöstön perustana
Monimuotoinen, hyvinvoiva ja sitoutunut henkilöstö on useiden tutkimusten mukaan kilpailukykyisen ja kestävän yrityksen perusta. Myönteisellä työntekijäkokemuksella on positiivinen vaikutus työntekijöiden suoritus- ja harkintakykyyn ja se vähentää työntekijöiden vaihtuvuutta (IBM Smarter Workforce Institut 2018; Zhao & Pan 2017; Yang & Feng 2015). Henkilöstön hyvinvoinnin tilan mittaamisen on myös todettu olevan hyvä keino ennustaa yrityksen tuottavuutta ja työelämätyytyväisyyden korkeampi taso on tuottavampaa yritykselle, kuin pelkästään uusien työntekijöiden palkkaaminen (Kesti & Syväjärvi 2015).
Jotta edellä mainitut hyödyt saavutetaan, yrityksen tulee selvittää, mitä toiveita henkilöstöllä on ja miten ne ovat saavutettavissa. Suomalaisten työnantajien tulisi kehittää monimuotoisuutta palkkaamalla eri taustojen, sukupolvien, sukupuolien ja työkyvyn omaavia työntekijöitä (Työterveyslaitos 2020, 60). On olennaista muistaa, että vaikka yritys onnistuisikin palkkaamaan itselleen monimuotoisen henkilöstön, ei monimuotoisia tiimejä pysty sitouttamaan yritykseen vain yhtä ryhmää palvelevilla motivointikeinoilla. Samaa sukupolvea tai elämäntilannetta edustaville työntekijöille ei kuitenkaan toimi samat motivointikeinot, joten toimintaa tulee yksilöllistää, sillä monimuotoiset tiimit ovat nykypäivän lähtökohta kilpailukykyisyydelle (Työterveyslaitos 2020, 64; Oikarinen 2020; Kiviranta 2010, 34).
Jos työntekijä ei kuitenkaan ole tietoinen omista tarpeista tai tarjolla olevista mahdollisuuksista
esimerkiksi työstä palautumisen suhteen, saattaa tilanne johtaa pahimmillaan työuupumukseen.
Monimuotoisten organisaatioiden työntekijöille ei sovi samanlainen työpiste, tauot, työvälineet, esihenkilö, palaute, tapahtumat, harrastukset tai stressin määrä. Ainut tekijä, joka pystyy määrittämään työntekijän tarpeet, on työntekijä itse. Jos työntekijä ei kuitenkaan ole tietoinen omista tarpeista tai tarjolla olevista mahdollisuuksista esimerkiksi työstä palautumisen suhteen, saattaa tilanne johtaa pahimmillaan työuupumukseen. Jotta tällaiset sosiaalisesti epäkestävät tilanteet voidaan ennaltaehkäistä ja henkilöstölle voidaan tarjota tasapuoliset mahdollisuudet voida hyvin ja kukoistaa työssään, tulee työnantajien kiinnittää erityistä huomiota esihenkilöiden tietoisuuden lisäämiseen työntekijäkokemuksen parantamisesta yksilöllisillä johtamiskeinoilla.
Johtamistaitojen tärkeys korostuu
Yksilöiden välillä ei ole löydettävissä yhteisiä tekijöitä sukupolven, elämäntilanteen tai sukupuolen perusteella. Luottamukseen perustuva työntekijä-esihenkilösuhde on positiivisen työntekijäkokemuksen perusta. Aktiivinen keskustelu ja työntekijän omien tarpeiden pohtiminen edistävät kestävää työsuhdetta ja positiivista työntekijäkokemusta, ja mahdollistaa täten yrityksen kestävän ja tuottavan toiminnan. Avain löytyy siis työntekijän omasta taskusta, mutta työantajan vastuulla on tarjota avaimelle kuuluva ovi, jonka takaa jokaisella on mahdollisuus löytää itselle räätälöity työelämä.
Opinnäytetyön sisältöön voi tarkemmin tutustua Theseukseen julkaistusta opinnäytetyöstä.
Lähteet:
IBM Smarter Work Institute 2018. The Financial Impact of a Positive Employee Experience. IBM. Kesäkuu 2018. Viitattu 22.9.2022. https://www.ibm.com/downloads/cas/XEY1K26O
Kesti, M. & Syväjärvi, A. 2015, Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment, 6, 12-21. Viitattu 27.9.2022
Oikarinen, M. 2020, Pekka Mattila: diversiteetti ymmärretään yrityksissä liian pinnallisesti. Life Magazine. Viitattu 14.11.2022. https://www.mandatumlife.fi/life-magazine/2020/pekka-mattila-diversiteetti-ymmarretaan-yrityksissa-liian-pinnallisesti/
Olin, P. 2023, Työntekijäkokemukseen vaikuttavien tekijöiden yksilöllinen merkitys. Opinnäytetyö. Turku: Turun ammattikorkeakoulu. Viitattu 25.4.2023. https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-202304256222
Kiviranta, R. 2010, Onnistu eri-ikäisten johtamisessa. Helsinki: WSOYpro Oy.
Tilastokeskus 2022. Väestö ja Yhteiskunta, Väestörakenne. Viitattu 12.9.2022. https://www.tilastokeskus.fi/tup/suoluk/suoluk_vaesto.html#vakiluvun-kehitys
Työterveyslaitos, 2020, Hyvinvointia työstä 2030-luvulla: skenaarioita suomalaisen työelämän kehityksestä. Viitattu 14.11.2022. https://www.julkari.fi/handle/10024/140712
Yang, D. & Feng, C. 2015, An Empirical Study on the Organizational Motivation and the Related Factors of “Post-80s” Employees. Journal of Human Resource and Sustainability Studies, 2015, 3, 163-170. Viitattu 11.11.2022.
Zhao, B.L. & Pan, Y. 2017. Cross-Cultural Employee Motivation in International Companies. Journal of Human Resource and Sustainability Studies, 5, 215-222. Viitattu 22.9.2022 . https://doi.org/10.4236/jhrss.2017.54019