Kuinka projektin kustannuksia voisi hallita paremmin?
Aikaa ja kustannuksia on pidetty pitkään keskeisinä mittareina sekä rajoitteina projektityöskentelyssä ja sen onnistumisessa jo projektin suunnittelusta lähtien. Yritykset voivat metodologisesti tehostaa projektihallintansa menestystä ja kustannuksien ennustettavuutta esimerkiksi toimintaperusteisen budjetoinnin avulla. Tämä opinnäytetyö pyrki kehittämään projektin kustannushallinnan prosessin kypsyyttä toimeksiantona kansainvälisessä teknologiayrityksessä.
Päämääränä kypsyyden kehittäminen
Akkuja suunnittelevan ja valmistavan yrityksen toimeksiannon tavoite oli kehittää Kerznerin kypsyysmallia mukaillen projektihallinnan työkaluja. Yrityksen projektitoimiston tiekartassa oli yhteensä 26 kehitettävää prosessia. Opinnäytetyön kohteeksi valikoitui kustannushallinta, jonka lähtökohtia lähdettiin tutkimaan toimintatutkimuksen metodein. Toimeksianto rajattiin myöhemmin operointikulujen hallintaan.
Toimintatutkimuksen etuna oli valjastaa olemassa olevaa tietoa yrityksessä työskenteleviä asiantuntijoita haastattelemalla, luoda selkeä kuva tavoitteista ja määrittää tavat, joilla tavoitteisiin päästään. Toimintatutkimuksen huippu eli interventio (muutos nykytilaan) saavutettaisiin, kun toimeksiantaja näkee parhaaksi implementoida toimeksiannon tulokset projektityöskentelyyn. Jo pelkästään tietoa keräämällä ja sitä soveltamalla saavutetaan kypsyyden kehitystä toimeksiantajan kustannushallintaprosessiin.
Havainnoinnista suunnitelmaksi
Toimeksiantajaorganisaation asiantuntijoita ja aiempaa dokumentaatiota hyödyntämällä syntyi kuvaus lähtökohdasta, tavoitteista ja niiden väliin jäävästä kuilusta. Kuilu oli tarkoitus täyttää tavoitteita tukevilla menetelmillä, joita saatavissa oleva tutkimustieto puoltaisi. Toimeksiannon tuotoksista tulisi saada myös mahdollisimman hyvin tulevaisuutta palvelevia, ottaen huomioon toimeksiantajan pyrkimys uudistaa SAP-järjestelmäänsä. Suunnittelua ja työvaihetta rajasi toimeksiantajan sisäinen toimintamalli, joka hyödynsi Harold Kerznerin kypsyysmallia projektihallinnan prosessien kehittämisessä ja yhdenmukaistamisessa.
Lähtötilatutkimuksen pohjalta kehittyi suunnitelma implementoida toimintaperusteisen budjetoinnin malli, jolla todettiin olevan vahva synergia pitkälle kehitettyjen prosessien, kuten tuotekehitysprosessin kanssa. Toimintaperusteisen budjetoinnin tehokkuus perustuu jokaisen projektin työvaiheen tunnistamiseen. Työvaiheet voidaan sitoa aikaan, niiden välille voidaan asettaa riippuvuuksia ja työvaiheet voidaan luokitella joko projektiin sisältyviksi, tai lisätyöksi. Lisäksi kustannuksien suunnittelua varten haluttiin osoittaa oma vastuuroolinsa jokaisessa projektin osastossa. Tämä selkeyttää kustannustiedon saatavuutta laajoissa projekteissa ja työvaiheet voidaan suunnitella parhaan tiedon mukaan työn toteuttavan osaston kesken.
Toimeksiannon tuomat hyödyt
Metodologinen prosessikehitys loi projektikustannuksien hallinnalle kaksi prosessia prosessikaavioineen: yhden kustannuksien suunnitteluun ja toisen kustannuksien seurantaan ja arviointiin. Prosessien tehokkuus perustuu sovellettavuuteen, sillä niitä voidaan käyttää niin laajoissa, kuin yksinkertaisemmissakin projekteissa ja ne palvelevat kootusti projektien rahavirran hallintaa myös portfoliotasolla rullaavien kustannusarvioiden avulla.
Tuloksena toimeksiantajalle pystyttiin esittämään useita parannusehdotuksia projektin kustannushallintaprosessin parantamiseen. Toimeksianto esitteli tutkimuksilla tehokkaiksi todistettuja budjettisuunnittelun menetelmiä, jotka tarkentavat kustannuksien jyvittämistä, kriittistä kustannuksien perustelua ja kustannuksien konkretisoitumista aika-arvioon sidottuna.
Toimeksianto loi prosessikuvaukset kustannuksien suunnittelu- ja seurantavaiheisiin, löysi keinoja nostaa projektihallinnan prosessien välistä synergiaa sekä löysi tulevaisuuden prosessikehityksen kannalta oleellisia huomiota vaativia seikkoja.
Toimeksiantaja tunnusti luovutettujen prosessien, niissä sovellettujen menetelmien ja teorioiden sekä dokumentoidun tiedon hyödyllisyyden toiminnalleen erinomaisin arvioin. Tuotokset hyväksyttiin sisäisesti tulevaisuudessa pilotoitaviksi ja prosessikehitystyön uusiksi lähtökohdiksi.