Uuden liiketoimintaosaston strategian luominen ennakoiden tulevaisuuden tarpeita
Opinnäytetyön lähtökohtana toimi uusi liiketoimintaosasto, jonka strategiaa ei oltu vielä luotu, vaan se oli jäänyt ikään kuin kellumaan. Työn tavoitteena oli luoda uudelle service-liiketoiminnalle strategia, jotta se palvelisi tulevaisuuden tarpeita. Johdon haastattelun ja haastattelujen analysoinnin jälkeen saatiin lopputuloksena kaksi strategiaehdotusta. Näitä ehdotuksia käyttämällä toimeksiantajayrityksen johto voi luoda oman lopullisen strategiansa ja aloittaa liiketoiminnan uudella osastolla.
Työ toteutettiin kvalitatiivisin menetelmin havainnoimalla ja haastattelemalla työlle olennaisia henkilöitä, lähinnä yrityksen johtoa. Haastattelutyyliksi muodostui puolistrukturoitu haastattelu, jotta haastateltavien omalle ilmaisulle jäisi myös tilaa. Haastatteluaineistoa sitten tiivistettiin ja koottiin suurin piirtein yhteneväksi linjaukseksi. Tätä aineistoa ja erilaisia strategiatyökaluja käyttäen luotiin kaksi strategiaa, jotka esiteltiin yrityksen johdolle. Erityisesti TOWS-analyysi pääsi tässä opinnäytetyössä oikeuksiinsa. Strategiatyökalujen käyttöä kuitenkin vaikeutti se, että suuri osa niistä kattaa koko yrityksen strategiaa. En myöskään päässyt toimeksiantajan taloustietoja tutkimaan ja analysoimaan, joten tämä sulki joitain työkaluja pois käytöstä.
Uuden lanseeraus vie aikansa
Tulokseksi saatiin kaksi strategiaehdotusta, joista toimeksiantajayritys voi hyödyntää kumpaa tahansa. Toimeksiantaja voi myös luonnollisesti muokata ehdotuksia hieman soveltuvimmiksi tai paremmiksi. Vielä toimeksiantaja ei kuitenkaan ole asiaa edistänyt ainakaan julkisesti, vaan keskustelut on käyty suljettujen ovien takana. Odotuksena kuitenkin on, että vielä tämän vuoden aikana uusi osasto voidaan virallisesti lanseerata uuden strategian kanssa. Tämä vie kuitenkin oman aikansa, sillä uusi strategia pitää ensin valmistella ja resursoida. Tämän lisäksi uusi liiketoimintamalli tulee esitellä asiakkaille.
Opinnäytetyö on laajalla skaalalla huonosti sovellettavissa, sillä vaikka aihe onkin laaja, toimeksiantajayrityksen ala on pieni. Strategiat on myös räätälöity toimeksiantajayritykselle, joten sekin vaikeuttaa sovellettavuutta toimeksiantajan ulkopuolella. Seuraavaksi johdon pitäisi keskittyä viimeistelemään lopullinen strategia ehdotusten pohjalta, ja valmistella resurssit sen toteuttamista varten.
Autenttisia mielipiteitä
Erityisen kiinnostavana pidin työtä tehdessä eri johtoryhmän jäsenten näkökulmia ja niiden suhteutusta lähtötilanteeseen. Kuten odottaa saattaa, johtoryhmän jäsenten näkökulmat edustivat aika pitkälti heidän erikoisosaamistansa sekä heidän osastojensa tarpeita service-liiketoiminnan suhteen. Näiden syvempien näkökulmien kautta sain lopputuotokseen paljon lisää autenttisuutta sekä konkreettista parannusta lähtötilanteeseen nähden. Näin myös nämä haastattelut ja niiden tiivistelmät tärkeimpänä ja olennaisimpana asiana työssä.
Toimeksiantajan palaute oli työn tekemisen aikana vähäistä vastuuhenkilön yllättävien kiireiden vuoksi. Tämä tosin mahdollisti yksityiskohtien hiomisen itsenäisesti, eikä minkäänlaista mikromanagerointia edes voinut tapahtua. Lopullinen palaute oli toimeksiantajan puolelta hyvää, analyysit ja varsinkin haastattelujen tiivistelmät saivat paljon kiitosta. Itse strategiaehdotuksia pidettiin realistisina vaihtoehtoina ja varsin kattavina kokonaisuuksina.
Lähde:
Hovi, A. 2023. Serviceliiketoiminnan kehittäminen ja tulevaisuuden strategia – Theseus, Turun ammattikorkeakoulun opinnäytetyö.