Eettisen johtajuuden vaikutukset työhyvinvointiin mielenterveyshoitotyössä
Mielenterveyshoitotyötä tehdään kuormittavissa toimintaympäristöissä. Hyvinvoivan hoitohenkilöstön turvaaminen tulevaisuudessa edellyttää aktiivisia toimia työhyvinvoinnin edistämiseksi. Eettinen johtajuus on keskeinen edellytys työntekijöiden hyvinvoinnin tukemiselle.
Mielenterveyshoitotyö on kuormittavaa, koska työssä kohdataan akuutteja kriisejä, itsetuhoisuutta, inhimillistä kärsimystä ja monenlaisia eettisesti haastavia tilanteita sekä moraalista ahdistusta. Kuormittavan potilasaineiston lisäksi hoitajia kuormittavat sairauspoissaolot, henkilöstöpula, työn määrän lisääntyminen, poikkeavat näkemykset muiden ammattilaisten toiminnasta sekä huono johtaminen. Työntekijä voi hyvin, kun työn kuormitus ja työntekijän omat voimavarat ovat hyvässä tasapainossa keskenään. (Cranage & Foster 2022, s. 665–666 ja 673; Suomalainen 2021; Ventura ym., 2020, s. 464, 470; Väänänen, 2019, s. 53; Työterveyslaitos, ei pvm. a)
Miten työhyvinvointia voidaan parantaa eettisellä johtajuudella?
Turun ammattikorkeakoulun Master School -opinnäytetyössä tarkasteltiin kuvailevan kirjallisuuskatsauksen keinoin, millaisia yhteyksiä eettisen johtajuuden ja työntekijöiden työhyvinvoinnin välillä on kuvattu. Tutkimuksissa on havaittu, että eettisellä johtajuudella on sekä suora että välillinen vaikutus työhyvinvointiin.
Eettinen johtajuus vaikuttaa työhyvinvointiin monin myönteisin tavoin. Kun johtaminen koetaan oikeudenmukaiseksi, arvoihin perustuvaksi ja työntekijää kunnioittavaksi, se heijastuu suoraan työntekijöiden kokemuksiin ja työssä jaksamiseen. Työntekijöiden työtyytyväisyys on tällöin yleensä suurempaa, ja heidän affektiivinen sitoutumisensa organisaatioon vahvistuu. Samalla subjektiivinen hyvinvointi paranee ja itsemyötätunto lisääntyy, mikä tukee yksilön kykyä käsitellä työssä koettuja paineita ja haasteita.
Eettinen johtajuus on yhteydessä myös vähäisempään työuupumukseen sekä suurempaan työn imuun, mikä näkyy energisyytenä, omistautumisena ja uppoutumisena työhön. Lisäksi työn merkityksellisyys koetaan vahvemmaksi, mikä lisää motivaatiota ja sitoutumista. Näiden tekijöiden kautta myös työsuoritukset paranevat ja työntekijät pysyvät todennäköisemmin organisaation palveluksessa pidempään.Eettisen johtajuuden ulottuvuudet työhyvinvointiin ovat siis hyvin laajat. Eettistä ilmapiiriä vahvistavalla johtamisella voidaan tukea työntekijöiden työssä jaksamista. (Si ym. 2023, s. 4014; Kaffashpoor & Sadeghian 2020, s. 5; Franczukowska ym. 2021, s. 236; Özden ym. 2019, s. 1216; Lambert ym. 2024, s. 7; Barbar ym. 2025, s. 32, 44–45; Mostafa & Abed El-Motalib 2020, s.122–123)
Eettinen johtajuus vähentää kuormitusta mielenterveyshoitotyössä
Kirjallisuuskatsauksen mukaan eettisen johtajuuden merkitys korostuu, kun työssä kohdataan kuormittavia tilanteita. Eettinen johtajuus suojaa työntekijää haitallisilta seurauksilta, joita esiintyy kiusaamistilanteissa tai muissa asiattomissa ja epäeettisisissä tilanteissa. Näiden vaikutusten kautta mm. sairauspoissaolot ja työstä lähtemisen aikomukset ovat vähentyneet. (Ahmad ym. 2020, s. 171; Mostafa ym. 2025, s. 12; Lambert ym. 2024, s. 7)
Eettisellä johtajuudella on laaja positiivinen vaikutus. Sen lisäksi, että se vaikuttaa positiivisesti työntekijöiden työhyvinvointiin, sen on tutkittu vaikuttavan myös organisaation vetovoimaan ja moninaisuutta arvostavaan toimintaan. Eettisen johtajuuden vaikutuksilla voidaan vähentää henkilöstön vaihtuvuudesta aiheutuvaa kuormitusta ja kustannuksia. (Aittola, 2024; Aloustani ym., 2020, s. 5; Alsalhi ym., 2024; Barbar ym., 2025, s. 43–44). Esihenkilöille tulisi tarjota eettiseen johtajuuteen liittyvää koulutusta.
Työhyvinvointiin vaikuttavat useat tekijät
Tutkimuksissa havaittiin, että työntekijän omalla psyykkisellä vakaudella on merkitystä siihen, miten työntekijä hyötyy eettisestä johtajuudesta; eettisen johtajuuden merkitys jäi pieneksi, jos työntekijä koki työnsä jo valmiiksi merkitykselliseksi. Mostafa & El-Motalib, 2020, s. 123). Ihmiset ovat yksilöitä, ja jokaisen oma elämänhistoria, kokemukset, koulutus ja ikä vaikuttavat siihen, miten kukin asiat kohdallaan kokee.
Vaikka eettisellä johtajuudella onkin paljon positiivia vaikutuksia työhyvinvointiin, se ei kuitenkaan ole ainoa keino työhyvinvoinnin parantamiseksi, vaan yksi osa sitä. Työhyvinvointiin panostaminen edellyttääkin kokonaisuuden monipuolista ymmärtämistä sekä sen tiedostamista, millä tavalla useat eri tekijät voivat vaikuttaa siihen.
Lähteet:
Ahmad, S., Sohal, A. S., & Cox, J. W. (2020). Leading well is not enough: A new insight from the ethical leadership, workplace bullying and employee well-being relationships. European Business Review, 32(2), 159–180. https://doi.org/10.1108/EBR-08-2018-0149
Aittola, H. (2024). Johtamisen merkitys työntekijöiden työhyvinvointiin ja vaihtuvuuteen. [Opinnäytetyö. Haaga-Helia ammattikorkeakoulu]. Theseus. https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2024091125053
Alsalhi, A. L. E., Alenazi, A. M., Alshammari, S. K. M., Alanazi, M. K. A., Alenazi, A. F., Alhamli, J. O., Alnuifiei, M. M. & Alanazi, F. H. H. (2024). The Role of Leadership and Management in Nursing: Enhancing Healthcare Quality, Employee Satisfaction, and Professional Development. Journal of Integrated Clinical Research and Case Reports. https://jicrcr.com/index.php/jicrcr/article/view/585/396
Barbar, J., Abualigah, A., Dahleez, K., Abou-Al-Ross, S., & Aboramadan, M. (2025). Ethical leadership and public healthcare organizational and employee outcomes: The role of psychological meaningfulness. Leadership in Health Services, 38(1), 32–49. https://doi.org/10.1108/LHS-04-2024-0039
Franczukowska, A. A., Krczal, E., Knapp, C., & Baumgartner, M. (2021). Examining ethical leadership in health care organizations and its impacts on employee work attitudes: An empirical analysis from Austria. Leadership in Health Services, 34(3), 229–247. https://doi.org/10.1108/lhs-06-2020-0034
Kaffashpoor, A., & Sadeghian, S. (2020). The effect of ethical leadership on subjective wellbeing, given the moderator job satisfaction (a case study of private hospitals in Mashhad). BMC Nursing, 19, Article 111. https://doi.org/10.1186/s12912-020-00496-w
Lambert, J. R., Brown, L. W., Lambert, T. A., & Nava, C. T. (2024). The effect of ethical leadership on nurse bullying, burnout, and turnover intentions. Journal of Nursing Management, 2024, Article 3397854. https://doi.org/10.1155/2024/3397854
Mostafa, A. M. S., & Abed El-Motalib, E. A. (2020). Ethical leadership, work meaningfulness, and work engagement in the public sector. Review of Public Personnel Administration, 40(1), 112–131. https://doi.org/10.1177/0734371X18790628
Mostafa, A. M. S., Yunus, S., & Au, W. C. (2025). Customer incivility, person-organization fit and psychological well-being in healthcare: Does ethical leadership matter? International Journal of Workplace Health Management, 18(5), 473–495. https://doi.org/10.1108/IJWHM-11-2024-0221
Si, X., Xue, H., Song, X., Liu, X., & Zhang, F. (2023). The relationship between ethical leadership and nurse well-being: The mediating role of workplace mindfulness. Journal of Advanced Nursing, 79(10), 4008–4019. https://doi.org/10.1111/jan.15719
Özden, D., Arslan, G. G., Ertuğrul, B., & Karakaya, S. (2019). The effect of nurses’ ethical leadership and ethical climate perceptions on job satisfaction. Nursing Ethics, 26(4), 1211–1225. https://doi.org/10.1177/0969733017736924
Kuva: Pexels