Valmentava etäjohtaminen: oivalluksia etäjohtamisen ytimestä
Pandemian jälkeinen ”uusi normaali” on vakiinnuttanut paikkansa, mutta sen aiheuttama murros johtamisessa hakee yhä muotoaan. Sosiaali- ja terveysalalla, kuten Varsinais-Suomen hyvinvointialueella (Varha), siirtymä hybridijohtamiseen on ollut poikkeuksellisen nopea. Pitkät välimatkat ja laajat organisaatiorakenteet ovat tehneet etäkohtaamisista välttämättömyyden. Samalla on syntynyt uudenlainen jännite: Voiko aito valmentava johtamisote säilyä, kun fyysinen läsnäolo katoaa?
Opinnäytetyö ”Valmentava johtajuus osana etäjohtamista” (2026) tarjoaa tähän tuoreita näkökulmia. Opinnäytetyön tarkoituksena oli selvittää lähiesihenkilöiden kokemuksia valmentavasta etäjohtamisesta. Vaikka tutkimuksen otos oli kohdennettu (n=5), kokeneiden lähiesihenkilöiden näkemykset tuovat selkeän kuvan siitä, missä hybridijohtamisen rintamalla tällä hetkellä mennään. Tämän opinnäytetyön tulokset osoittavat, että etäjohtaminen on ennen kaikkea vaativa vuorovaikutuslaji. Sama ilmiö on tunnistettu myös aiemmassa tutkimuskirjallisuudessa (Ristikangas & Ristikangas 2017; Väätäinen & Vakkala 2023).
Luottamus ei vaadi kasvokkain kohtaamista, mutta se vaatii aikaa
Yksi tutkimuksen kirkkaimmista tuloksista oli luottamuksen rakentuminen: esihenkilöt arvioivat sen onnistuvan etänä erittäin hyvin. Tämä murtaa myytin siitä, että luottamus syntyisi vain fyysisessä läsnäolossa.
Tämän opinnäytetyön tulokset osoittavat, että digitaalisessa ympäristössä luottamuksen rakentuminen on kuitenkin huomattavasti hitaampaa. Sama havainto nousee esiin myös aiemmissa tutkimuksissa (Fagerström 2012; Wong & Cummings 2009). Se vaatii enemmän aikaa ja tietoisia panostuksia aktiiviseen kuunteluun ja avoimen ilmapiirin luomiseen. Luottamuksellinen vuorovaikutus on keskeinen työn onnistumista ohjaava tekijä, ja etänä se syntyy vain, jos esihenkilö on aidosti saavutettavissa ja läsnä ilman fyysistä läheisyyttäkin.
Palaute on etäjohtamisen suurin sokea piste
Vaikka luottamus rakentuu, valmentavan johtamisotteen ydin – palaute ja kannustaminen – on etäjohtamisen heikoin kohta. Rakentavan palautteen antaminen ja säännöllinen henkilöstön kannustaminen saivat tässä opinnäytetyössä matalimmat arviot. Ilmiötä selittävät myös aiemmat tutkimukset, joissa on tunnistettu vastaavanlaisia haasteita etäjohtamisessa (Brown, Paz-Aparicio & Revilla 2019; Grant & Hartley 2013). Syitä tähän ovat muun muassa viestinnän ohentuminen: elekielen ja äänensävyjen puute tekee palautteesta helposti liian jyrkkää tai epämääräistä sekä dialogin katoaminen. Etäpalaverit muuttuvat helposti yhdensuuntaiseksi tiedottamiseksi, jolloin työntekijän ammatillista kasvua tukeva peilauskohta katoaa. Lisäksi kiireen tuntu tuo osuutensa, sillä etänä palaute ei synny ”siinä sivussa”, vaan se on rakennettava tietoisesti (Ristolainen, Maijala & Eloranta 2020). Palautteen ja kannustamisen vähäisyys johtuu usein ilmiöstä, jota voisi kutsua ”tulipalojen sammuttamiseksi”. Digitaalisissa kanavissa asiapitoiset, akuutit työtehtävät ja sähköpostitulva jyräävät alleen kasvokkaiselle kohtaamiselle tyypillisen hienovaraisen ohjauksen, jolloin työntekijän tukeminen ja ammatillisen kasvun ohjaaminen voivat jäädä kiireellisempien asioiden varjoon.
Siiloista putkiin – Johtajan rooli muuttuu mahdollistajaksi
Tutkimus nostaa esiin siilo-putki metaforan ( Ristikangas & Ristikangas 2017). Perinteisessä siilomallissa tieto valuu ylhäältä alaspäin ja suodattuu esihenkilöiden läpi. Valmentava kulttuuri vaatii tästä luopumista. Putkijohtamisessa tieto kulkee horisontaalisesti, avoimesti ja vapaasti. Työntekijät osallistuvat kehittämiseen varhaisessa vaiheessa, ja päätöksenteko siirtyy sinne, missä asiantuntijuus on – eli lähelle arjen työtä ja osaamista (Carlsson & Forssel 2017; Kurttila&Aalto 2021). Johtajan tärkeimmäksi tehtäväksi nousee esteiden poistaminen tiimin onnistumisen tieltä, ei tiedon suodattaminen. Kun lähiesihenkilö lakkaa olemasta tiedon säännöstelijä ja alkaa toimia mahdollistajana, organisaatio siirtyy kohti aitoa valmentavaa kulttuuria.
Hyvinvoinnin seuranta vaatii ”digitaalista tuntosarvea”
Spontaanin havainnoinnin katoaminen on etäjohtamisen suurimpia riskejä työntekijän jaksamisen kannalta. Koska johtaja ei näe huokausta työpöydän ääressä tai uupunutta ilmettä kahvihuoneessa, hyvinvoinnin tunnistaminen edellyttää uudenlaisia toimintatapoja ja ”digitaalista tuntosarvea” (Herttuala, Sibervo & Elovainio 2020; Mäkelä ym. 2013).
Opinnäytetyön tulokset osoittavat, että työn kuormituksen ja hyvinvoinnin seuraaminen etänä on huomattavasti haastavampaa kuin lähityössä. Tämä korostaa lähiesihenkilön kykyä tunnistaa kuormituksen merkkejä myös ruudun takaa sekä rakentaa käytäntöjä, jotka tukevat työntekijän hyvinvointia etäympäristössä (Uutela 2019).
Keskeisiä keinoja ovat säännölliset 1:1-keskustelut, matalan kynnyksen chat-kulttuuri sekä tietoinen läsnäolo. 1:1-keskustelut eivät ole vain raportointia, vaan ne tarjoavat tilaa kuulumisille, kuormituksen tunnistamiselle ja syvemmälle reflektiolle. Pikaviestimet voivat puolestaan osittain korvata käytäväkeskusteluja, mikäli niitä hyödynnetään myös muuhun kuin pelkkään asiaviestintään.
Digityökalut: High-tech-hälinää vai kasvun coachingia?
Teams ja chat-työkalut ovat arkipäivää lähes jokaisessa organisaatiossa, mutta kehittämiseen ja palautteeseen tarkoitetut digitaaliset työkalut jäävät usein hyödyntämättä. Tästä syntyy etäjohtamisen paradoksi: teknologiaa on enemmän kuin koskaan, mutta sen potentiaalia valmentavan johtamisen tukena käytetään yllättävän vähän (Soback 2021; Furman, Pinjola & Rubanovitsch 2014).
Kyse ei ole työkalujen puutteesta, vaan tavasta käyttää niitä. Digitaaliset alustat tukevat tehokkaasti tiedon jakamista ja päivittäistä työn koordinointia, mutta vuorovaikutuksen, palautteen ja ammatillisen kasvun tukeminen jää helposti taka-alalle. Käytössä on huipputeknologia, mutta sitä hyödynnetään usein enemmän ”toimistohälinän” ylläpitämiseen kuin strategiseen valmentamiseen.
Myös tutkimusprosessin aikana havaittu ilmiö kertoo tästä. Työpajan peruuntuminen vähäisen osallistumisen vuoksi toimii lähes meta-tason esimerkkinä etäjohtamisen haasteesta: osallistaminen ei synny itsestään ruudun välityksellä. Työntekijöiden ja esihenkilöiden sitouttaminen vaatii uudenlaista digipedagogista ajattelua ja aktiivisesti rakennettuja osallistumisen tapoja.
Ratkaisut ovat kuitenkin tunnistettavissa. Digiosaamista on vahvistettava, yhteisiä pelisääntöjä etäläsnäololle rakennettava ja digitaalisia työvälineitä hyödynnettävä aiempaa rohkeammin vuorovaikutuksen tukena. Myös Varhan toimintaympäristössä korostuu osallistavan kulttuurin vahvistamisen tarve (Varha 2026; Taja ry 2022). Kysymys ei lopulta ole teknologiasta, vaan siitä, rakennammeko ruudun välityksellä pelkkää tiedonkulkua vai aitoa yhteistä kasvua.
Yhteenveto: Vuorovaikutus on laatulaji
Valmentava johtajuus etänä on lopulta vuorovaikutuksen laatua, ei maantiedettä. Tutkimus muistuttaa meitä siitä, että vaikka teknologia mahdollistaa etätyön, vain inhimillinen kohtaaminen ja rohkeus luopua kontrollista tekevät siitä valmentavaa.
Valmentava ote edellyttää esihenkilöltä siirtymistä pois suodattimen roolista. Pohdi siis tänään:
”Oletko sinä tänään johtaja, joka avaa ovia ja poistaa esteitä (valmentaja) vai säännösteletkö tietoa ja ylläpidät rakenteita (siilojohtaja)?”
Lähteet:
Aaltonen, T., Pajunen, H. & Tuominen, K. 2005. Syty ja sytytä – Valmentavan johtamisen filosofia. Talentum Media Oy.
Brown, O., Paz‑Aparicio, C. & Revilla, A. 2019. Leader’s communication style, LMX and organizational commitment. Leadership & Organization Development Journal, 40(2), 230–258.
Carlsson, M. & Forssel, C. 2017. Esimies ja coaching – oivaltava coaching johtamisen työkaluna. Tietosanoma.
Fagerström, L. 2012. Leadership in nursing: From authoritarian to empowering. Journal of Nursing Management, 20(2), 123–129.
Furman, B., Pinjola, N. & Rubanovitsch, M. 2014. Valmenna onnistumaan nyt. Oy Imperial Sales AB / Johtajatiimi.
Grant, A. M. & Hartley, M. 2013. Developing the leader as coach. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 6(2), 102–115.
Herttuala, H., Sinervo, T. & Elovainio, M. 2020. Työhyvinvointi sosiaali‑ ja terveydenhuollon esihenkilötyössä. Työterveyslaitos.
Kurttila, M. & Aalto, P. 2021. Pomon parhaat ratkaisut – valmentava käsikirja tiukkoihin tilanteisiin. Helsingin seudun kauppakamari.
Mäkelä, L., Viitala, R., Tanskanen, J., Säntti, R. & Uotila, T.‑P. 2013. Lähijohtamisen kehittämisellä parempaa hyvinvointia ja tuloksellisuutta. Vaasan yliopisto.
Ristikangas, M.‑R. & Ristikangas, V. 2017. Valmentava johtajuus. Alma Talent.
Ristolainen, M., Maijala, R. & Eloranta, S. 2020. Viestintä osana etäjohtamista terveydenhuollossa. Finnish Journal of EHealth and EWelfare, 12(3).
Soback, D. 2021. Valmentava johtajuus – opas voiman, viisauden ja myötätunnon herättämiseen. Basam Books.
Sjöberg, L. & Peltoniemi, S. 2026. Valmentava johtajuus osana etäjohtamista. Turun ammattikorkeakoulu.
Taja ry. 2022. Hoitotyön johtamisen suuntaviivat. Akavan sairaanhoitajat ja Taja ry.
Uutela, U. 2019. Valmentava esimiestyö työhyvinvointia ja työssä oppimista tukemassa. Lapin yliopisto.
Varha. 2026. Varsinais‑Suomen hyvinvointialueen strategia ja toimintaperiaatteet: Johtamisen ja osallistavan toimintakulttuurin linjaukset. Varsinais‑Suomen hyvinvointialue.