• esihenkilötyö ja johtaminen
• johtaminen
• työhyvinvointi
• työkykyjohtaminen

Sosiaali- ja terveysala elää jatkuvassa murroksessa. Esihenkilöiltä ja työyhteisöiltä vaaditaan venymistä, dynaamista sopeutumista ja kykyä kohdata muutosneuvottelut sekä resurssipaineet menettämättä inhimillisyyttä. Kun rakenteet ja organisaatiomallit ympärillä muuttuvat, katse on käännettävä siihen kaikkein tärkeimpään: ihmisiin ja heidän arjen työkykyynsä.
Opinnäytetyöprosessimme aikana olemme pysähtyneet polttavan kysymyksen äärelle: Miten sote-alan esihenkilö voi käytännössä tukea tiiminsä työkykyä ja tarjota työkaluja työn muokkaukseen silloin, kun ulkopuoliset vaatimukset uhkaavat kuormittaa työntekijöitä liikaa?

Työkykytalo kaipaa vahvaa perustaa

Työkyvyn ymmärtämisessä Juhani Ilmarisen perinteinen Työkykytalo-malli (Ilmarinen 2006) toimii edelleen loistavana pohjana. Työkyky ei ole vain yksilön terveyttä, vaan se on kokonaisuus, jossa kohtaavat työntekijän voimavarat, osaaminen ja arvot sekä itse työolosuhteet ja johtaminen. Kun sote-alalla puhutaan hukkatyön karsimisesta Lean-periaatteiden mukaisesti tai lomautusten kaltaisista kriiseistä, Työkykytalon ylimmät kerrokset, johtaminen ja työyhteisö, joutuvat väistämättä koetukselle.
Esihenkilön tehtävänä on varmistaa, että talon perustukset kestävät. Se vaatii psykologisen turvallisuuden rakentamista, kuten Amy Edmondson (2019) on teorioissaan korostanut. Jos työntekijä uskaltaa tuoda esiin väsymyksensä tai työn epäkohdat ilman pelkoa nolaamisesta tai seuraamuksista, ollaan jo pitkällä. Pelkkä kuuntelu ei kuitenkaan yksin riitä. Tarvitaan konkreettista toimintaa, ja tässä kohtaa kuvaan astuu job crafting eli työn muokkaus.

Työn muokkaus (Job Crafting) sote-arjessa

Työn muokkauksella tarkoitetaan sitä, miten työntekijä itse tekee arjestaan mielekkäämpää muokkaamalla omia työtehtäviään, sosiaalisia suhteitaan tai tapaansa ajatella työstään. Parkin (2023) supplies-values fit teoria osoittaa, että kun työn tarjoamat resurssit ja työntekijän omat arvot kohtaavat, työhyvinvointi ja sitoutuminen kasvavat merkittävästi.
Sote-alalla työn muokkaamiselle on usein tiukat raamit lakisääteisten velvoitteiden ja tiukkojen aikataulujen vuoksi. Silti pienilläkin asioilla on merkitystä.
Esihenkilö voi tukea työntekijää esimerkiksi pohtimalla yhdessä:

• Miten työtehtäviä voidaan muotoilla? Voidaanko työpäivän rakennetta tai rutiineja muuttaa siten, että raskaimmat jaksot kevenevät ja kuormitus jakautuu tasaisemmin?
• Miten vuorovaikutusta voidaan muokata? Millä tavoin tiimi pystyy tukemaan toisiaan ja jakaa vastuuta työpäivän aikana?
• Miten työtä voidaan muokata kognitiivisesti? Miten autetaan työntekijää näkemään oman työnsä laaja merkitys ja arvo silloinkin, kun organisaatiossa kuohuu?

Zhangin ja Parkerin (2019) tutkimukset muistuttavat siitä, että työn muokkauksellakin on rajansa. Jos organisaation vaatimukset ovat jatkuvasti liian korkealla, ei pelkkä työntekijän tukeminen yksin pelasta tilannetta. Johtajan onkin oltava valveilla ja puututtava laajempiin rakenteellisiin ongelmiin.

Heikot signaalit ja johtopäätökset tulevaisuutta varten

Kun peilaamme opinnäytetyön tuloksia laajempaan sote-alan keskusteluun (esim. Tienhaara 2016; Moreira ym. 2022), huomaamme, että markkinapaineet ja tulostavoitteet ovat usein ristiriidassa käytännön työn kanssa. Esihenkilön on opittava lukemaan heikkoja signaaleja, juuri niitä hiljaisia merkkejä tiimissä, jotka kertovat alkavasta uupumuksesta ja työn imun murenemisesta ennen kuin sairaslomat eskaloituvat poissaoloiksi.
Tämän työn, analyysin ja käytyjen rakentavien keskustelujen pohjalta olemme kiteyttäneet selkeän muistilistan sote-esihenkilöille (ks. Kuva 1). Työkyvyn johtaminen ei ole muusta työstä irrallinen projekti, vaan se on kiinteä osa jokaista arkipäivää. Se on valmentavaa otetta, jossa työntekijälle annetaan aito mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä vaikuttavuuden ikkunan ollessa auki.

Katse tulevaan

Opinnäytetyöprosessi on osoittanut, että asioiden teoreettinen tarkastelu ei vähennä käytännön työn arvoa. Päinvastoin se antaa sille selkeät raamit ja suunnan. Kun ymmärrämme syvällisesti miksi teemme asioita, osaamme myös johtaa arjessa huomattavasti paremmin.
Oma tavoitteeni on kehittyä ja edetä johtajana sote-alalla. Tämän opinnäytetyön ja prosessin aikana tehdyn tiiviin sparrauksen pohjalta onkin erinomaisen hyvä jatkaa oman johtamisosaamiseni syventämistä sekä viedä näitä käytännön työkykytyökaluja eteenpäin laajemmalle sote-kentälle.

Matka modernin ja inhimillisen lähijohtajuuden kehittäjänä on vasta alussa.

Artikkeli perustuu opinnäytetyöhön: Grönlund, E. (2026). Työkykyjohtamista matalalla kynnyksellä. Tradenomi (ylempi AMK), Turun ammattikorkeakoulu https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2026061725178

Lähteet

Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.

Ilmarinen, J. (2006). Pitkää työuraa! Ikääntyminen ja työelämän laatu Euroopan unionissa. Työterveyslaitos & Sosiaali- ja terveysministeriö.

Moreira, A., Encarnação, T., Viseu, J., & Sousa, M. J. (2022). Job Crafting and Job Performance: The Mediating Effect of Engagement. Sustainability, 14(22), Artikkeli 14909. https://doi.org/10.3390/su142214909

Park, R. (2023). What if employees with intrinsic work values are given autonomy in worker co-operatives? Integration of the job demands–resources model and supplies–values fit theory. Personnel Review, 52(3), 724–744. https://doi.org/10.1108/PR-05-2021-0362

Tienhaara, P. (2016). Sote-palvelut markkinoilla – tavoitteita, toiveita ja ristiriitoja. Tampere University Press. https://doi.org/10.26530/OAPEN_621500

Zhang, F., & Parker, S. K. (2019). Reorienting job crafting research: A hierarchical structure of job crafting concepts and integrative review. Journal of Organizational Behavior, 40(2), 126–146. https://doi.org/10.1002/job.2332