• johtaminen
• työhyvinvointi

Työhyvinvointi on suomalaisissa organisaatioissa keskimäärin heikolla tasolla. Vaikka aihe on nostettu parrasvaloihin julkisuudessa ja sen merkitys monissa yrityksissä on tunnistettu, työhyvinvointimittausten tulokset eivät Työterveyslaitoksen tutkimushankkeen mukaan ole parantuneet (Kaltainen & Hakanen 2023). Vaikka yksilöllä on suuri vaikutus omaan työhyvinvointiinsa, organisaation ja esihenkilön merkitystä ei voi sivuuttaa.

Työhyvinvointia ja siihen vaikuttavia tekijöitä on tutkittu jo vuosisadan ajan, mutta työhyvinvointi ja sen matala taso puhuttaa edelleen. Nykyisessä tietoyhteiskunnassa organisaation inhimillisellä pääomalla on suuri vaikutus yrityksen menestykseen. Inhimillinen pääoma on riippuvainen organisaation työntekijöistä. Työntekijöiden työhyvinvointi vaikuttaa sekä suorasti, että epäsuorasti organisaation menestykseen muun muassa vähäisempien poissaolojen, korkeamman työtyytyväisyyden ja sitoutumisen kautta (Kauhanen 2016, 17-18). Jo yksistään edellä esitettyjen seikkojen vuoksi yritysten olisi tärkeää miettiä keinoja, joilla työhyvinvointiin voidaan vaikuttaa. On kummallista, että vaikka tutkimustietoa on saatavilla, työhyvinvoinnin taso ei ole silti noussut. Miksi?

Organisaatiokulttuuri ja toimintatavat työhyvinvoinnin juurisyinä

Esihenkilöt ovat avainroolissa organisaation työhyvinvoinnista puhuttaessa, sillä heillä on vaikutusmahdollisuuksia sekä työntekijään että ylöspäin organisaatioon johtoon päin. Tämä kirjoitus perustuu opinnäytetyöhön, jossa selvitettiin, mitä haasteita esihenkilöt näkevät asiantuntijaorganisaation työhyvinvoinnin johtamisessa ja mitkä ovat heidän mielestänsä tärkeimmät osa-alueet työhyvinvointipääoman kehittämisessä. Tutkimuksessa nousi esille viisi (5) keskeistä työhyvinvointiin negatiivisesti vaikuttavaa seikkaa:

• tavoiteasetanta organisaation sisällä: vaikka organisaation strategia olisi selkeä, sen vienti operatiiviselle tasolle on pirstaleista ja huonosti priorisoitua
• yksilön työn sisällön pirstaleisuus: asiantuntijatyö koostuu useiden laajojen kokonaisuuksien hallinnoimisesta sekä yhteistyöstä useiden eri sidosryhmien kanssa, tämä kasvattaa sekä työn kognitiivista kuormaa että työn määrää
• toimenkuva ja sen jatkuva muutos: selkeä ja yksilölle sopiva työnkuva tukee ammatillista itsetuntoa, vastaavasti epäselvä tai liian usein muuttuva toimenkuva heikentää työhyvinvointia
• yhteisöllisyys: työn muuttuessa yhä hallinnollisemmaksi, yhteistyö yli tiimirajojen sekä yhteisten tavoitteiden merkitys vähenee ja tämä vaikuttaa negatiivisesti yhteisöllisyyteen ja työhyvinvointiin
• esihenkilöresurssit: esihenkilöllä on oltava riittävästi aikaa ja mahdollisuuksia kehittää oman tiiminsä toimintaa, omaa osaamistaan sekä esihenkilö-alaissuhdetta tukeakseen alaistensa työhyvinvointia; valitettavan usein näin ei kuitenkaan tapahdu

Hyvä työhyvinvointijohtaminen vaatii rohkeutta

Jotta työhyvinvointia voidaan kehittää, tarvitaan konkreettisia toimenpiteitä ja ratkaisuja, joilla esihenkilöiden mainitsemia haasteita voidaan ratkaista. Opinnäytetyössä kerättiin toimenpide-ehdotuksia sekä esihenkilöiltä että henkilöstöhallinnon edustajilta – henkilöiltä, jotka ovat organisaatiossa työhyvinvoinnin näköalapaikalla.

Työhyvinvointi ei ole yksittäinen osa organisaation toimintaa, hyvä työhyvinvointi syntyy jo organisaation päivittäisessä johtamisessa ja päätöksenteossa.

Koska työhyvinvointi on pitkälti seurausta organisaation sisäisestä toiminnasta, vaaditaan johdolta rohkeutta ymmärtää, mihin organisaation ja yksilöiden resurssit riittävät ja mihin nämä resurssit kohdennetaan. Tämän perusteella voidaan muodostaa selkeät työnkuvat ja organisaation toimintatavat. Tällaiset rajat mahdollistavat työntekijöiden keskittymisen oleellisiin tehtäviin ja selkeyttävät tavoitteita myös yksilötasolla. Rajat mahdollistavat myös luovuuden ja kehityksen. Jotta yksilö tai tiimi voi kehittää toimintaa, on heillä oltava riittävästi aikaa ja mahdollisuuksia tällaiseen työskentelyyn. Jatkuva kiireellisestä tehtävästä toiseen siirtyminen muodostaa työstä kapealaista selviytymistaistelua, mikä vaikuttaa myös yksilön riittämättömyyden tunteeseen ja edelleen työhyvinvointiin. Jos työtä on kerta kaikkiaan liian paljon, on selvää, että työntekijä ei voi voida hyvin.

Selkeä päätöksenteko ja johtaminen helpottaa myös esihenkilön työtä. Esihenkilönä työskentelevän henkilön työnkuvaan kuuluu lähes poikkeuksetta myös muita vastuita kuin esihenkilörooli. Kun organisaation roolit ja toimintatavat ovat selkeät, esihenkilön on helpompi vaikuttaa myös oman vastuualueensa toimintatapoihin niin tiimin sisällä kuin muualla organisaatiossa. Organisaation selkeään roolitukseen kuuluu myös esihenkilöroolin selkeä kuvaus ja riittävä resurssointi.

Esihenkilötyön arvostus ja sen resurssointi kertoo organisaation arvomaailmasta. Hyvän esihenkilö-alaissuhteen ylläpitäminen vaatii aikaa, mutta maksaa itsensä takaisin tukemalla työntekijän resilienssiä ja lisäämällä näin työhyvinvointia.  

Opinnäytetyössä esihenkilöiden tärkeimmäksi työhyvinvoinnintyökaluksi nousi kommunikointi ja aktiivinen kuuntelu. Ilman keskustelua työntekijän työhyvinvoinnin todellista tilaa on vaikea tunnistaa. Hyvällä kommunikaatiolla voidaan myös lisätä työhyvinvointia: niin organisaation kuin yksilön tavoitteiden kommunikointi, työn yhdessä priorisointi sekä avoin keskustelu lisäävät yksilön yhteisöllisyyden tunnetta, motivaatiota sekä työn hallittavuuden tunnetta ja edesauttavat näin työhyvinvointia.

Opinnäytetyön perusteella työhyvinvointiin voidaan vaikuttaa organisaation, esihenkilön ja yksilön jokapäiväisellä toiminnalla, mutta tämä vaatii tuekseen suunnitelmallista työhyvinvointijohtamista ja avointa työhyvinvointikeskustelua.

Artikkelikuva: Microsoft 365

Lähteet:

Raitala, N. 2024. Supervisors’ role in subordinates’ well-being at work : how organization can support supervisors in well-being leadership – Theseus, Turun ammattikorkeakoulun opinnäytetyö.

Kaltiainen, J. and Hakanen, J. 2023. Miten Suomi voi? Työterveyslaitos. Viitattu 25.2.2024. https://www.ttl.fi/tutkimus/hankkeet/miten-suomi-voi

Kauhanen, J. 2016. Työhyvinvointi organisaation menestystekijänä – Kehittämisohjelman laatiminen. s.17-18. Kauppakamari.