Merkityksellisyyttä työhyvinvointikyselyyn – varmaa otetta johtamiseen
Monet yritykset teettävät henkilöstölleen työhyvinvointikyselyitä, mutta henkilöstö ei välttämättä koe vastaamista merkityksellisenä. Mistä tämä johtuu? Merkityksellisyyden lisäämiseksi on tehtävissä asioita, joista hyötyy sekä yritys että henkilöstö.
Työhyvinvointikysely on työhyvinvoinnin mittaamiseen käytetty yleisin mittari (Aura & Ahonen, 2016, s. 65-66). Työhyvinvointikyselyitä teetetään yrityksissä pääsääntöisesti verkossa, ja niihin vastaaminen on suhteellisen helppoa ja vaivatonta. Kysellä voidaan kevyemmällä kyselyllä useammin, tai perusteellisemmin hieman harvemmin. Vastaukset ja saadut tulokset käydään läpi, ja odotellaan taas seuraavaa kyselyä. Vastausprosentti saattaa laskea, ja kun kysytään henkilöstön kokemusta kyselyistä saattaa tulla ilmi, ettei vastaamista pidetä merkityksellisenä.
Kyselyyn vastaamisen merkityksellisyyttä syö usein se, ettei vastaamisen koeta johtavan mihinkään. Tuloksia ei välttämättä käydä sen perusteellisemmin läpi, eikä esiin nousseisiin ongelmakohtiin pureuduta. Työhyvinvointikyselyitä on myös kritisoitu siitä, että moni kokee ne tehottomaksi – tämä kritiikki kohdistuu kuitenkin lähinnä tulosten läpikäyntiin, eikä itse kyselyyn (Huttunen 2018, s. 260). On sekä henkilöstön että yrityksen etu, että työhyvinvointikyselyn tulokset käydään perusteellisesti läpi. Näin opitaan johtamaan henkilöstöä optimaalisella tavalla, ja henkilöstön hyvinvointi ja viihtyvyys paranevat.
Toimenpiteitä merkityksellisyyden lisäämiseksi
Kun organisaatiossa halutaan panostaa työhyvinvointiin, selvitys yleensä aloitetaan työhyvinvointikyselyllä. Jotta henkilöstö kokisi vastaamisen tärkeäksi, tulisi välittyä vaikuttavuuden kokemus. Mittaamisesta tulee tehdä vaikuttavaa, koska juuri vaikuttavuus on se tekijä, joka opettaa tekemään oikeita toimenpiteitä oikeaan aikaan (Aura & Ahonen, 2016, s. 65-66).
Opinnäytetyön teorian ja tulosten perusteella nousi esiin seuraavat toimenpiteet, joiden avulla voidaan lisätä työhyvinvointikyselyn merkityksellisyyttä:
- Tulosten perusteellinen läpikäynti tiimitasolla
- Läpikäynnin perusteella laaditut kehittämiskohteet (1-3 kehittämiskohdetta)
- Kehittämiskohteiksi valittujen toimenpiteiden seuranta
- Kehittämiskohteiden katselmointi seuraavan läpikäyntipalaverin yhteydessä
Kun työhyvinvointikyselyiden tulokset käydään perusteellisella tavalla keskustellen tiimitasolla läpi, tulee kokemus että vastaamisesta oli oikeasti hyötyä ja sillä pystytään vaikuttamaan asioihin. Kehittämiskohteiden tulee olla sellaisia, joihin oikeasti on mahdollisuus panostaa. Kun henkilöstö huomaa selvän muutoksen, he kokevat että vastaamisella oli vaikutusta ja asiat etenevät. Tämä taas ruokkii vastaamaan jatkossakin, jolloin vastausprosentti nousee ja kyselyn tulosten luotettavuus paranee.
Kun kehittämissuunnitelma on tulosten perusteella luotu, on tärkeää osallistaa henkilöstöä toteutukseen. On hyvä laatia selkeä suunnitelma, kuka tekee ja mitä ja millä aikavälillä. Liian usein välinpitämättömyys, kiire ja se, ettei työhyvinvointia nähdä organisaatiossa tärkeänä arvona aiheuttaa sen, ettei saatuja tuloksia hyödynnetä kehitystoiminnassa (Virolainen 2012, s.111). Kehittämiskohteet tulee kirjata ylös, jotta niihin voidaan palata ja niiden toteutumista voidaan jälkikäteen arvioida.
Kehittämissuunnitelmasta käytäntöön
Kehittämistyön tuloksena toimeksiantajayrityksessä panostettiin seuraaviin steppeihin merkityksellisyyden lisäämiseksi työhyvinvointikyselyihin liittyen:
- Työhyvinvointikyselyjen lähettäminen sekä muistutusviesti saatekirjeineen: Kysely teetetään kahdesti vuodessa, jotta pysytään hyvin pulssilla tapahtumista. Saatekirjeessä korostetaan vastaamisen tärkeyttä, sekä anonyymiyttä. Muistutusviestit lähetetään niille, joilta vastaus puuttuu.
- Tulosten läpikäynti yhteisesti ja tiimeittäin: Tulokset käydään läpi koko organisaation tasolla, ja sen jälkeen niihin paneudutaan tiimitasolla.
- Tulosten hyödyntäminen, toimenpiteet ja seuranta: Tulosten tiimikohtaisessa läpikäyntipalaverissa valitaan ja kirjataan ylös 1-3 kehityskohdetta, sovitaan vastuuhenkilöt ja aikataulu. Kehityskohteisiin palataan seuraavassa palaverissa, ja arvioidaan toteutuneet toimet.
- Koulutus ja tuki esihenkilöille työhyvinvointikyselyjen tulosten läpikäyntiin: Kouluttamalla esihenkilöitä varmistetaan heidän riittävä ammattitaito ja osaaminen.
Näillä stepeillä saadaan henkilöstöä osallistettua merkityksellisyyden kokemuksen kautta yrityksen työhyvinvointiin panostamiseen, sekä autetaan esihenkilöitä saamaan kallisarvoista tietoa, jolla pystytään johtamaan entistä paremmin. Tavoitteena on jatkuvan kehittämisen sykli. Merkityksellisyyden ja vaikutusmahdollisuuden tunteen lisäämiseksi on hyvä, että asioihin palataan ja niistä muistutellaan. Asioista ei ole tarkoitus tehdä liian vaikeita, mutta kehittäminen vaatii systemaattisuutta ja yhteynäisyyttä. Näin saadaan aikaan tietty positiivisuuden kehä, ja työhyvinvointi paranee. Jos tulee kriisitilanteita tai ongelmia, henkilöstö kokee että asiat ovat ratkaistavissa ja niitä voidaan yhdessä selvittää.
Artikkelikuva: Unknown Author, licensed under CC BY
Lähteet:
Ojala, S. 2025. Työhyvinvointikyselyprosessin parantaminen : case Forchem Oyj – Theseus, Turun ammattikorkeakoulun opinnäytetyö.
Aura, O., & Ahonen, G. (2016). Strategisen hyvinvoinnin johtaminen. Talentum Pro.
Huttunen, T. (2018). Johdetaan yhdessä: Hypeä vai työpaikan todellisuutta? Kauppakamari.
Virolainen, H. (2012). Kokonaisvaltainen työhyvinvointi. Books on Demand.