Miten johtaminen vaikuttaa esihenkilötyötä tekevän työhyvinvointiin?
Työhyvinvointi on tullut tärkeäksi keskustelun aiheeksi organisaatioissa, erityisesti sosiaali- ja terveysalalla, jossa esihenkilöiden rooli on entistä korostuneempi. Työhyvinvointi ei ainoastaan paranna yksilön jaksamista, vaan sillä on vaikutusta myös organisaation toimivuuteen ja tuottavuuteen. Erityisesti esihenkilöiden saama tuki, selkeät työtehtävät ja vuorovaikutussuhteet oman esihenkilön kanssa ovat nousseet keskeisiksi työhyvinvointia edistäviksi tekijöiksi.
Työhyvinvointi on noussut yhdeksi tärkeäksi puheenaiheeksi organisaatioissa, koska lähes kaikkien organisaatioiden toimintaympäristö on muuttunut huomattavasti 2000-luvun aikana. Yhteiskunnan ennustetaan muuttuvan vuoteen 2030 mennessä, minkä seurauksena työelämään kohdistuu suuria muutospaineita. Tämä edellyttää organisaatioiden ajattelu- ja toimintatapojen muutosta, joka tulee vaikuttamaan myös työntekijöiden työhyvinvointiin. (Manka & Manka 2023, 13, 16–18.)
Työhyvinvoinnin yhteys tuottavuuteen ja laatuun
Työhyvinvointi ja sen kehittäminen tulee nähdä yhtenä tärkeänä osana organisaation johtamista, ja ne tulisi integroida organisaation strategiaan (Kauhanen 2016, 12). Huono työhyvinvointi aiheuttaa organisaatioille huomattavia lisäkustannuksia, joita syntyy muun muassa tapaturmista, varhaiseläkkeistä, henkilöstön korkeasta vaihtuvuudesta ja osaamisen katoamisesta. Lisäksi sijaisjärjestelyt, työntekijöiden motivaatio- ja jaksamisongelmat kasvattavat organisaation kuluja huomattavasti. (Joki 2018, 177–179; Kauhanen 2016, 18.)
Tämän lisäksi se vaikuttaa työntekijöiden motivoitumiseen, työtyytyväisyyteen ja sitoutumiseen, jotka taas vaikuttavat positiivisesti työn tuottavuuteen ja laadun parantumiseen. Työyhteisö, joka voi hyvin, pystyy vastaamaan sidosryhmin odotuksiin ja organisaation tarpeisiin. (Aura & Ahonen 2016.)
Johtajien työhyvinvointi heijastuu henkilöstön työhyvinvointiin
Tarkkosen (2012, 85) mukaan johtajan ja esihenkilön työhyvinvoinnilla on myös vaikutusta henkilöstön työhyvinvointiin. He kykenevät esimerkillään ja hyvillä voimavaroillaan pitämään yllä positiivista ilmapiiriä työyhteisössä, tukea omia työntekijöitään, hoitamaan työtehtävänsä sekä kehittämään yksikön toimintaa.
Esihenkilöiden henkilökohtainen tuki omalta esihenkilöltään luo parhaimmillaan toimivan yhteistyösuhteen tavoitteineen ja ymmärryksineen. Lisäksi esihenkilöt tarvitsevat ulkopuolista tukea, kuten mentorointia tai työnohjausta, erityisesti haastavissa tilanteissa. (Havunen 2022, 15, 133; Lehtonen ym. 2023, 206.)
Hyvinvointialueen osastonhoitajien kokemukset työhyvinvoinnista
Turun ammattikorkeakoulun Master School -opinnäytetyössä selvitettiin ryhmähaastatteluilla perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon sairaalapalveluiden osastonhoitajien työhyvinvoinnin kokemuksia Kanta-Hämeen hyvinvointialueella. Haastattelujen tarkoituksena oli tuoda esiin osastonhoitajien näkemyksiä työhyvinvoinnista, omalta esihenkilöltä saamastaan tuesta ja mahdollisuuksista vaikuttaa omaan työhyvinvointiinsa. Samoja teemoja selvitettiin myös integroivan kirjallisuuskatsauksen avulla.
Tulosten pohjalta luotiin Kanta-Hämeen hyvinvointialueen esihenkilötyötä tekeville huoneentaulu työhyvinvointiin liittyvistä asioista sekä sitä edistävistä ja ylläpitävistä tekijöistä. Tässä artikkelissa keskitytään siihen, millaista tukea työhyvinvointiinsa esihenkilöt kaipaavat omalta esihenkilöltään. Mari Koskenrannan artikkelissa kuvataan sitä, miten esihenkilöt voivat itse edistää omaa työhyvinvointiaan.
Esihenkilöiden työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa
Niinihuhdan ym. (2022, 461) ja Adriaenssensin ym. (2017, 90) mukaan esihenkilöillä on keskeinen rooli sosiaali- ja terveysalan organisaatioissa ja heihin kohdistuneet vaatimukset ovat kasvaneet viime vuosikymmenien aikana. Esihenkilöiden työhyvinvointi on keskeinen osa organisaation toimivuutta, ja siihen vaikuttavat pitkälti samat tekijät kuin muillakin työntekijöillä. Eettisesti haastavat työtilanteet voivat aiheuttaa esihenkilöille jännittyneisyyttä, levottomuutta, ahdistuneisuutta ja univaikeuksia. (Herttuala 2023, 25, 53.)
Aikaisempien tutkimusten mukaan esihenkilöiden stressin tuntemusta lisäävät muun muassa huonot henkilöstömitoitukset, esihenkilöiden laajentuva rooli, monimutkaiset työympäristöt ja raskas työtaakka (Niinihuhta ym. 2022, 468–469). Esihenkilön työhyvinvointiin vaikuttavat myös talouden vaihtelut, epäselvä ohjaus ja tiedotus sekä sosiaalisen tuen puute tai sen vähäisyys (Herttuala ym. 2020, 642–644).
Työhyvinvointia tukevat muun muassa ajanhallinta, delegointitaidot ja avun pyytäminen. Esihenkilöiden jaksamisen kannalta olennaista on myös oman hyvinvoinnin huomioiminen sekä oman esihenkilön positiivinen ja ammatillinen tuki. Lisäksi tasapainoinen henkilökohtainen elämä on tutkimusten mukaan tärkeä työhyvinvointia edistävä tekijä. (Herttuala ym. 2020, 642–644; Niinihuhta ym. 2022, 468–469.)
Oman esihenkilön tuella suuri merkitys
Opinnäytetyöstä saatujen tutkimustulosten mukaan oman esihenkilön antamalla tuella on suuri merkitys esihenkilön työhyvinvointiin (Herttuala ym. 2020, 642). Ennen kaikkea esihenkilöt kaipasivat positiivista palautetta, spontaaneja kohtaamisia, tukea ja kannustusta omalta esihenkilöltänsä. Heidän mukaansa oman esihenkilön antama tuki, kuunteleminen ja auttaminen haasteellisissa tilanteissa sekä vuorovaikutuksellinen ja luottamuksellinen suhde omaan esihenkilöön, olivat tärkeä osa heidän työhyvinvointiansa.
”Työhyvinvointi on parempi, kun esihenkilö on tavoitettavissa ja hän antaa selkeitä ohjeita.”
Ryhmähaastattelusta saatujen tulosten mukaan esihenkilöt pitivät tärkeänä myös oman esihenkilön tavoitettavuutta sekä kokivat hyötyvänsä säännöllisistä palavereista hänen kanssaan. Myös aikaisempien tutkimuksien perusteella näitä asioita pidettiin tärkeänä esihenkilön työhyvinvoinnin kannalta. Tämän lisäksi työhyvinvointiin vaikuttavat myönteisesti myös selkeät työtehtävät ja roolit. (Adriaenssens ym. 2017, 90; Herttualan ym. 2020, 642–644; Niinihuhta ym. 2022, 461–470.)
Johtamisen ja toimintatapojen merkitys koettuun työhyvinvointiin
Tutkimukseen osallistuneet esihenkilöt toivat esiin työhyvinvointia heikentävinä tekijöinä liian myöhään tai tiukalla aikataululla annettuja tehtäviä sekä puutteellisia ohjeistuksia. Johtamisen koettiin ajoittain olevan liian autoritääristä ja ylhäältä alaspäin suuntautuvaa, mikä rajoitti avointa vuoropuhelua. Työhyvinvointia heikensivät myös epäselvät vastuualueet, tiedottamisen epätasaisuus ja yksiköiden välisen toiminnan vaihtelevat käytännöt. Esihenkilöt toivoivat selkeyttä vastuualueisiin, johdonmukaisempaa viestintää sekä yhtenäisiä toimintatapoja.
”Esihenkilöiden työhyvinvointi on avainasemassa organisaation toimivuudessa ja muutoksiin sopeutumisessa, erityisesti hyvinvointialueiden jatkuvassa muutosprosessissa.”
Hyvinvointialueilla jatkuvat muutokset ja niihin liittyvä epävarmuus kuormittavat sekä työntekijöitä että esihenkilöitä. Opinnäytetyö korostaa esihenkilöiden työhyvinvoinnin merkitystä organisaation toimivuudelle. Esihenkilöiden jaksaminen edellyttää järjestelmällistä tukea ja huomiota heidän hyvinvointiinsa, erityisesti omalta esihenkilöltään. Työhyvinvointi tulisi huomioida tulevaisuudessa säännöllisemmin, jotta esihenkilöt voivat menestyä muuttuvissa työolosuhteissa.
Lähteet:
Adriaenssens, A., Hamelink, A. & Van Bogaert, P. 2017. Predictors of occupational stress and well-being in First-Line Nurse Managers: A cross-sectional survey study. Poikkileikkaustutkimus. International Journal of Nursing Studies 2017. Vol. 73, 85–92. Viitattu 13.2.2025. https://doi.org/10.1016/j.ijnurstu.2017.05.007. Vaatii käyttäjätunnuksen.
Aura, O. & Ahonen, G. 2016. Strateginen hyvinvoinnin johtaminen. Helsinki: Alma Talent. E-kirja. Viitattu 13.2.2025. https://bisneskirjasto-almatalent-fi.ezproxy.turkuamk.fi/teos/CAIBHXCTEB#kohta:STRATEGISEN((20)HYVINVOINNIN((20)JOHTAMINEN((20)/piste:b0. Vaatii käyttäjätunnuksen.
Herttuala, N., Kokkinen, L. & Konu, A. 2020. ”Social- and healthcare managers’ work wellbeing – literature review and key informant interviews”. Systemaattinen kirjallisuuskatsaus. International Journal of Workplace Health Management 2020. Vol. 13, No. 6, 633–648. Viitattu 13.2.2025. https://www-emerald-com.ezproxy.turkuamk.fi/insight/content/doi/10.1108/ijwhm-05-2019-0077/full/pdf?title=social-and-healthcare-managers-work-wellbeing-literature-review-and-key-informant-interviews.
Herttuala, N. 2023. Työhyvinvointi ja sen määrittäjät sosiaali- ja terveydenhuollon johtajilla. Pro gradu -työ. Yhteiskuntatieteiden tiedekunta. Terveystieteiden yksikkö. Tampere: Tampereen yliopisto. Viitattu 13.2.2025. https://trepo.tuni.fi/bitstream/handle/10024/151693/978-952-03-3084-2.pdf?sequence=2&isAllowed=y.
Joki, M. 2018. Henkilöstö-asiantuntijan käsikirja. Vantaa: Hansaprint Oy.
Kauhanen, J. 2016. Työhyvinvointi organisaation menestystekijänä. Kehittämisohjelman laatiminen. Viro: Printon. Helsingin Kamari Oy.
Niinihuhta, M., Terkamo-Moisio, A., Kvist, T. & Häggman-Laitila, A. 2022. A comprehensive evaluation of factors affecting nurse leaders’ work-related well-being. Leadersh Health Serv (Bradf Eng) 13.3.2022. Vol. 35, No, 3, 460-474. Viitattu 13.2.2025.
Havunen, R. 2022. Alaisena esimies. Helsingin kauppakamari/Helsingin Kamari Oy. Viro: Printon.
Lehtonen, O-P., Saarni, S., Kinnunen, J. & Kinnunen, M. 2023. Johtaminen hyvinvointialueella. Miten ratkaista henkilöstöpula? Helsinki: Alma Talent.
Tarkkonen, J. 2012. Työhyvinvointi johtamistehtävänä. Periaatteet, rakenteet ja käytännöt. Helsinki: UNIpress.
Manka, M-L. & Manka, M. 2023. Työhyvinvointi. Helsinki: Alma Talent.
Kuva: Pixapay